中国企业如何制定战略0419_如何制定企业运营战略

中国企业如何制定战略0419由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何制定企业运营战略”。

中国企业如何定战略

一、运营效益（operational effectivene）不等于战略（strategy）

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。

企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼有。

各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千运营活动带来的。这些活动都是为了研发、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择那些运营活动，以及如何实施这些活动。因此，运营活动就是竞争优势的基本单位。

运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。

生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。

运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能够在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。

二、战略：有赖于独特的运营活动

竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位的基点：

1.定位可以基于提供某个子类产品或服务，称为基于品类的定位（variety-based

positioning），因为这是基于产品或服务的选择而不是基于客户细分进行战略定位。

2.第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求，称为基于需求的定位

（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立；

3.第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触

他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性，称为基于接触途径的定位（acce-based positioning）。

定位的目的和结果，是实现某个领域的主导权，从而在市场中称为顾客心智的首选。

无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而设计的内部运营活动与之配套。

三、可持续的战略定位需做取舍

“定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企

1业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足”不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为某领域首选并赢得光环效应，是定位的最终目的。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变。

不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。

定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。

战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做那些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。

四、配称推动竞争优势和可持续性

定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。

配称（fit）是竞争优势的核心。

配称有三类：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。第二层面的配称是指活动之间相互加强。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化(optimization of effort)。各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度。

在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值---或者相关的技能、能力或资源---无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各项职能部门，彼此渗透。

配称与可持续性

在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。

一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。

最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。

重新发现战略

在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：

 我们的哪些产品或服务种类最具独特性？

 我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？

 我们的哪些顾客最感到满意？

 哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？

 在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？

决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。

管理者必须把运营效益通战略明确区分开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达到最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。