创新培训管理模式 激发员工学习能动性_员工学习培训激励措施

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创新培训管理模式 激发员工学习能动性

2007 年7月27日 11:06:38来源: 广州市第三公共汽车公司作者: 陈健敏

【摘要】随着知识经济时代的到来，“人才是企业发展的第一资本” 成为了放之四海而皆准的定律，而员工培训则是维系企业可持续发展的重要因素和保证。理想的培训效果源于高效的培训管理模式，目前，无论是政府部门还是企业单位都加强了对员工培训的重视，也加大了对此在人力、物力和财力的投资力度，但仍难以摆脱培训效果不理想，员工学习能动性低、培训投资效益低的困扰。“培训体系不完善”是问题所在，但症结又在哪里?作为企业培训的负责部门和研发人员应如何应对？本文将着重从如何创建高效的培训管理模式，激发员工学习能动性出发，结合公交行业特点和企业实际，作初步探讨。

关键词：培训 能动性 机制 培训管理模式

一、引言

随着科学知识和信息技术在各行业的深入渗透，人们生活质素不断提高，社会向服务行业提出了各式各样的规范化、科学化经营发展要求。公交企业作为社会发展航道中前行的老牌军舰，面对行业内外激烈的竞争和社会的高标准要求，要求生存求发展，必须迅速从传统的劳动密集型企业运作模式向知识技术性企业模式转型。建设信息化大交通、构建和谐公交、规范岗位从业制度等行业经营要求的提出，企业要处于有利位置，人才是关键。谁能在最短时间内挑选出一批精干型人才作为企业经营管理的骨架，并培训出一支优秀的技术型工人队伍作为企业发展的舵手，谁就能乘风破浪，稳步前行。本文在分析本企业在培训工作开展过程中存在问题的基础上，提出应对措施和改进建议，希望能对企业今后的教育培训工作起到一定的参考作用。

二、目前三汽公司开展培训工作取得的成果及存在的不足

（一）取得的成果

1、制定了职工年度教育培训计划实施管理方法，规范了公司培训管理制度，明确了各级管理责任，确保年度培训工作方案的落实。

根据《实施管理方法》的规定，每年年底，由人力资源部牵头组织各基层单位和机关部室对当年培训计划工作落实情况进行总结和分析，在此基础上，结合企业今后的经营发展目标和各单位、部室的实际培训需求确定下年度企业总体培训目标和具体细化项目。经过多年不断的改进和完善，公司培训管理工作已逐步走向成熟，各年度计划工作基本得到落实，2005、2006年度在岗职工受训率均达100％，确保教育培训工作始终致力于为公司的可持续发展提供坚实的人才资本后盾的宏伟目标。

2、初步制定企业人才再培训工作方案，培训课程设置关注职工岗位技术技能水平的提高，鼓励职工参加各项专业技术技能培训和学历深造，职位晋升制度和绩效考核聘任制度在一定程度上激发了职工提升自身素质的主动性。

3、创新建立“复制式自办教育”模式，改变单行灌输的传统教学方法，由经验丰富的优秀员工担任讲师进行授课，实现完全自助式企业内训。经过一年多的实践证明，“复制式自办培训”是有效的、可行的，使培训更具针对性和实效性。在和谐气氛中，同级员工之间的经验交流和技术传授更易引起共鸣，也更能激发员工的学习热情。

4、创立公司培训主题刊物《培训园地》，为职工提供更广阔的技术和工作心得交流平台，同时不断丰富公司的教育培训资源。

（二）存在的不足及分析

1、培训课程设置缺乏系统性，常规的岗位培训和补救式教育占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式未能为企业的优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于企业对新技术的推广和普及。

2、培训需求分析机制不完善，各单位在考虑年度培训课程安排时，易忽略将企业战略目标和职工个人发展目标相结合，职工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。

3、培训设置欠均衡，偏重工人岗位业务培训，对一般管理人员的培训以岗位从业资格型的基础培训为主，忽视了潜力开发型的发展培训。

4、组织缺乏学习竞争氛围，职工学习动力不足，学习目标不明确。目前，公司共有在岗职工约4600人（含劳务工），其中工人岗位职工约4380 人，管理人员约220人。因行业特点，存在工人岗职工文化程度较低、工作时间长、压力大、人员流动率高，学习热情低等情况；而随着公司经营管理模式的深入改革，管理人员全面实行一职多能、并岗兼岗的直线职能管理，一方面，岗位对从业人员胜任能力的高要求激发了员工的学习需求，但繁重的工作量和公司培训配套的不完善一定程度上却抑制了员工的能动性，公司整体学习气氛有待提高。

5、培训形式单一，以单行灌输为主的教学方式未能激发职工学习热情和研讨气氛，加上公交行业普遍存在的职工工作时间长、压力大等客观因素，培训效果大打折扣。

6、缺乏成果转化机制，新知识新技术的推广学习存在一定的滞后性。

7、效果评估机制不完善，对培训后的效果跟踪不足，未能根据受训人员的反馈情况及时调整培训各项目设置。

三、对存在问题的应对措施和今后公司培训工作的建议

（一）完善企业培训管理体系，建立领导支持机制、需求分析机制、成果转化机制和效果评估机制四机制，努力建设高效的培训管理模式。

1、继续加强各单位对教育培训工作的重视程度，落实对人力物力和经费和的投资。随

着公司在员工培训工作力度的加大，各单位的培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。单位领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。

2、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。

（1）企业的可持续发展离不开员工素质的提高，企业间的竞争实质是人才实力的比拼。公司作为公交行业中的一员，现正面临着来自多方的压力和挑战：社会对行业的安全服务质量和经营管理模式等提出了各项标准化要求；行业内部经营竞争日趋激烈；驾驶员离职率高但招收率低，人力资源缺口大、司机储备数量严重不足等现状将持续较长时间；以上各项表明，谁能在最短时间使企业人力资源达到最佳配置、谁能使现有技术人才发挥最大效能为企业发展服务，谁能在有效降低经营成本的基础上使经营效益持续提高，谁就能在市场竞争中取得胜利。人才培训是关键，企业培训的首要任务就是为企业发展提供坚实的人才后盾。

（2）让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。

根据著名人本主义心理学家马斯洛认为，人的一切行为都是由需要引起的，他把人的多种需要归纳成五层次，分别为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，这五等级的需要按先后次序排列，不可跨越。根据各岗位工作层次不同，笔者将公司员工对工作的发展需求分为以下几类：

Ⅰ老黄牛型：此类人员无论是工人岗职工还是管理人员都存在相当数量，其中年龄在40以上者居多，他们只求工作稳定，能养家活儿，在岗位上兢兢业业，但胸无大志；

Ⅱ进取型：此类人员以年轻员工占多，他们可能暂时未有突出的表现或未有展现才华的空间，但进取心强，有明确的个人发展目标，希望通过不断地进修学习提高自身素质、提升工作地位，具有巨大的发展潜力；

Ⅲ明星型：此类人员工作能力强、成就显著，希望在更广阔更高层次的领域得到发展、充分体现个人价值；

Ⅳ庸碌型：此类人员绩效差，纪律懒散，工作态度马虎、得过且过。

企业可根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效，避免拖慢企业发展的步伐；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，尽量给予他们时间、空间和支持开发潜能，同时通过制定相应的措施增加此类人员对企业的归属感，为企业提供实力强大的储备人才；对于明星型员工，应给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展开华；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。

3、完善成果转化机制，及时掌握新技术在行业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。“复制式自办教育”模式和培训刊物《培训园地》的创建为职工提供了经验心得交流的平台，是企业实行成果转化机制迈出的第一步。今后在此基础上，我们可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。

4、完善培训评估机制。要提高培训效益状况，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。过去，我们对职工的培训情况调查仅停留在岗前培训阶段，且由于跟踪工作不足，各项的数据统计和分析未能发挥其对今后培训工作的指导作用。因此，笔者建议，公司可以通过以下措施加强培训评估力度：

(1)制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查，面谈调查、也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。

(2)根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。

（二）完善培训项目结构，实现职业培训和发展培训并行。由于企业职工岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。

职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。一直以来，公司十分强调对职工的业务技能培训，却忽略了相应的发展培训。随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感避免人才流失等方面都将起到重要作用。以下是笔者就如何对管理人员进行发展培训的见解:

1、一般管理人员的培训重点

一般管理人员的工作重点主要是在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计的培训内容应着重于管理工作的技能和技巧。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在管理技能方面，应重点培养他们的工作思维方式，由被动地执行具体指示的“工作人员”转变为有主见的“得力助手”；另一方面，应加强他们组织沟通技巧的训练，使他们能顺利完成具体的组织管理工作。

2、中、高层管理人员的培训重点

中、高层管理人员是企业经营发展的领航者，他们所掌握的知识更趋向于观念技能。对他们的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力以及组织设计技巧的培养。

（三）建立培训激励机制，给予潜力大、表现优秀的员工更多的受训机会，对于积极参加进修和业务培训的员工进行适度的精神和物质奖励，在企业内营造浓厚的学习氛围。同时，建议考虑将受训情况与职位晋升、绩效考核制度挂钩，提高职工学习主动性。

（四）针对课程内容和培训对象开发多种培训方式

企业培训的对象是成年人，而行业特点决定了我们企业大部分的受训员工文化程度偏低，要达到理想的培训效果，培训方式必须与他们的学习规律相适应。我们大部分的员工特点是记忆力相对较差，但理解能力较强，并具有一定的工作和社会经验，故建议组织单位在进行业务知识培训时多使用参与式的培训方式，即多用实例并创造机会让受训员工将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，在相互交流中提高技术水平。同时应该重视受训员工提出的意见和问题，集思广益，更有利于提高培训效果。此外，在培训材料的编写上，尽可能深入浅出，易记易懂，充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。

四、结语

员工培训是企业可持续发展不可缺少的组成部分，建立健全的培训体系，运用高效的管理模式提高企业员工整体素质，实现全面提升企业核心竞争力的宏伟目标是一项长期工程，当中无论是公司领导还是每一位员工都是建设者，只有共同努力铺好每一块基石，才能使公司的实力不断壮大，即使面对再大的困难和挑战仍能屹立不动。本文是笔者在从事教育培训管理工作一年多以来的一些心得体会，希望能为公司今后的培训工作发展贡献出一份力量。