福师大组织行为学作业_福师大社会学原理作业

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组织行为学

一、指出下列名词概念之间的差异 1，开放群体和封闭群体

根据群体的开放程度的原则，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体经常更换成员，成员来去自由，封闭群体成员比较稳定。另外，封闭群体成员等级关系严明，而开放群体中成员的地位和权力不稳定。开放群体由于人员不稳定，所以不适合于长期的任务，但也有其好处，例如因经常输入‚新鲜血液‛而可以吸收新思想和人才，他们对周围环境的适应性也比较强。以上两种类型的群体适合于不同类型的活动。例如，对于长期规划，封闭群体更有效；对于发展新思想和新产品，开放群体更有效。封闭群体具有历史的眼光，而开放群体则着眼于现在。

2，平行沟通与斜向沟通

答：平行沟通是指组织机构中同处于一层级上的个人或群体之间的沟通，比如在一个公司经理领导下的三个副经理，即生产副经理、供销副经理和财务副经理之间的沟通，就属于平行沟通的一种。这种沟通是相互协调、形成整体必不可少的条件。

斜向沟通是指非属同一层级的个体或群体之间的沟通。在直线部门与参谋部门之间，如果参谋人员拥有职能职权的，便常有斜向沟通发生。

二、简答题：

1，如果群体规范不合理，参照美国管理学家皮利尼克(S．Pilnick)提出的规范分析法，应如何加以改变？ 答：（1）明确规范内容，了解群体已形成的规范模式，特别要了解起消极作用的规范、习惯，听取改革意见，如 分别负责任而非联合负责任，彼此攻击而非互相支持等负面行为。（2）制定规范剖面图，进行影响企业经营的规范分 类，如图、表。每类定出理想的给分点，这种理想的给分 点与实际评分的差距，称为规范差距。

（3）改革。改革从最上层的群体开始，逐步向下，确定优先改革的项目，主要考虑对企业改革影响的大小，不一定要把规范差距大的项目列为优先改革的项目。

2，如何理解库尔特〃卢因提出的：‚团体是处于均衡状态的各种力的‘力场’‛？

答： 团体力学理论是行为科学。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的‚活动‛和‚相互影响‛中推知其活动，相互影响和性绪不是各自孤立的，而是密切相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

团体是处于均衡状态的各种力的‚力场‛，叫做‚生活场所‛、‚自由运动场所‛。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于‚稳固的‛均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。

3，矩阵制组织结构有何优点和缺点？

答：优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他

们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为‚会战‛而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

4，X理论与Y理论对人性、管理有何不同理解？ 答: “X理论”的人性假设

（1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；（2）人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥；（3）人天生就以自我为中心，漠视组织需要；（4）人习惯于守旧，本性就反对变革 ；

（5）只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；（6）人缺乏理性，容易受外界的影响； “Y理论”的人性假设（1）要求工作是人的本性；

（2）在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任；（3）个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；

（4）人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制；（5）大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力；

三、论述题

论述彼得〃圣吉提出的 ‚学习型组织‛的特征和意义 答：

（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（2）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

（3）改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

（4）自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

（5）系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

意义：彼得•圣吉提出的 ‚学习型组织‛，出版了其作品《第五项修练》，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继‚全面质量管理（TQM）、‚生产流程重组‛、‚团队战略‛之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。