质量控制的思考_质量控制注重

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质 量 控 制 的 思 考

——质量管理中的10大问题

唐金钟

海丝特第一纺丝制造部

前言

本文围绕纺丝多人员、多机台为主要特点，就如何搞好基层质量控制作了较多的思考和总结，重点是针对10个问题指出了一些质量控制有针对性的手段和办法，重在寻找基层质量控制的方法论和思想论。

关键词：工序质量 管理提升 质量要素 系统管理质量细节质量制度

纺丝作为本行业生产质量控制的关键工序，是所有质量控制要素的集中反映的流程，再加上人员多且素质差异大，机群大且运行环境差，使得纺丝的质量控制上的难度就更大。要搞好纺丝的质量管理，就必须从纺丝固有的特点出发，系统控制，适时应变，不断修正和解决基层管理的疑问，才能真正使品质持续受控。为此，本文围绕纺丝质量管理过程中一些常见的管理问题来阐述自己的一些观点或对一些科学管理理论的应用情况的叙述。

问题一：为什么我们需要不断地查找质量控制中的漏洞，什么样的质量控制方式才是最严密的——基于“蛛网”控制思想在纺丝的设想和应用

蛛网的中心所在位臵就是质量控制者所占位臵，我们将质量项目或质量目标放在这里，这是质量控制者的职责和控制目的，然后将各种质量控制要素放在蛛网的各节点上并注意相互间的影响关系，管理者找出关键节点设臵专职人员建立控制岗位或专项控制办法（兼职人员负责此岗位的职能使这个节点受控），这样就建立了质量的控制“蛛网”。节点的多少和相互功能的发挥就确保能网住质量的负面因素，从而达到控制质量的目的。

基于这种设想，部门近几年不断分析查找节点，建立了如水嘴检测岗位、温度管理职责、单丝留取制度、部门重要因素控制岗位、三级检查岗位等等，使得部分的质量控制网越来越密，越来越可靠，以保证各质量各指标的稳定提升。

问题二：为什么我们面对一个质量整改面时会感到不知所措，什么样的办法才能找到最直接、最快捷、最有效的质量控制关键点——纺丝很适合“帕雷托20/80”法则的应用

2－8法则在部门质量控制上的应用很多也是很重要的，该法则主要是指导我们寻找关键的控制因素和合理的分配资源，比如：

重奖对质量贡献非常重要和突出的20％的管理者和20％的员工，引导更多的人积极投身于质量攻关工作，树立质量形象，保证关键质量项目的推进。这一措施使得部门基层管理者对质量的兴趣和责任感非常强，长期处于良好的质量进击状态。

不断教育和培训处于团队后20％的员工和管理者，这一措施使得部门今年的员工队伍的整体素质提升较大。

长期坚持对纺区排在后20％的设备进行不断整改，特别是坚持对普遍性的设备问题按照此办法开展工作，各辅助员工能完成，辅助部门能接受，从而使一纺丝的机台状况在近半年多以来改进非常大，而且改进永不停止。

质量管理也要抓住20％的时机创造80％的效果，比如我们将质量控制的重心放在了交接班前后两个小时、落丝前后一个小时、升车前后一个小时，等等，这些时机的选择对质量的保证效果是非常明显而重要的。

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对指标的管理我们也是围绕此法则来实施的，比如每日分析外观最差的责任人、最差的机台；染色降等最敏感的人和机台、最敏感的时间；控制好每班最差的员工等等

目前部门的决大多数管理办法和措施都是围绕此法则来开展的。

问题三：如何看待内外质量关系，工序质量控制管好内部就够了吗——纺丝质量的控制也需要管好“两头”

我们都知道，粘胶制备的好坏对纺丝可纺性而言无疑是决定性的，所以与上工序配合搞好信息沟通和质量督促，对纺丝质量管理来说也是非常重要的控制要素，所以每次面对质量问题时坚持对三道过滤和酸浴同时分析，这一点尤为重要，往往我们会发现三道过滤针对发现的问题都会“有事可干”。

对整个公司和部门的质量目标来说，丝饼送到后工序并不算完，还需要根据纺丝工艺质量情况与精炼做好配合，从而最终保证产品品质。

可见，对纺丝质量控制来说，管好两头也是非常必要的。

问题四：为什么很多基层管理者会感到“有的问题老是没人负责，没人去干”，感觉自己内心很累——面对复杂的管理要素和关系，我们需要质量控制倡导主体责任

纺丝质量控制的因素复杂，涉及的人、财、物和需要关注、协调的对象也很多，面对机台、面对质量各质量相关方只有具备了强有力的主体责任感，才能保证每一个问题得到及时高效地得到解决。特别是运行人员必须要建立对设备使用、安全保障、质量控制、质量改进等各方面的主体责任意识，有了这个意识，才能使整个纺丝的管理达到事事有人管、事事有人干的良好状态，这一点对质量控制的重要性是不言而喻的。这样就不会出现“没人负责，没人干”而是“就该自己干，自己负责”。

问题五：为什么我们管得很累质量却反而不行——领导管好员工，员工管好质量，只有员工才能管好质量

我们常说“质量是员工的双手创造产品的同时创造出来的”，这个观点不假，但是我们更应该发掘出这句话隐含的重要意义，就是员工在创造产品时也有可能创造不出质量，而是产生废品和次品。那么如何来解决这个问题呢？既然员工在创造产品的同时质量就已经得到了创造，那么也就是说此时质量的好坏也已经得到固化，所以只有员工在创造产品的同时作出对产品质量最有保证的动作才能得到有保证的质量，也就是说员工工作质量的好坏最终决定了产品质量的好坏。可以想见要通过外界的监督来控制员工这些动作来达到质量受控的难度是很大的，几乎是不可能实现的，所以只有员工自己才能控制好这些动作，也只有员工自己才能控制好质量。这一点正是部门“推行工作质量保证金使得产品质量得到大幅度提升”的最好诠释。

可见，领导只能通过管理好员工来实现质量的控制，只有员工才能直接控制好质量的各种因素，这样就能避免“顾此失彼”的事情发生。当然由于领导及技术人员与员工技术功底有较大的差异使得他们比员工在质量提升和改进的措施上有更大的作用，但是这些作用还是需要员工来得以实现。

所以，面向员工的质量控制办法才能发挥作用，这是各级基层管理者必须重视的。

问题六：我们的质量为什么会反复——质量控制需要基层管理者树立长远意识与建立长期规划

一般来讲基层质量指标的好坏取决于三个基础，即设备基础、人员基础、工艺操作控制状况，只有保持这三个方面的持续改进质量才能持续改进。但是，从公司现状看，由于干部考核机制和干部个人需求的差异性，使得在岗干部大都热衷于短期目标的改进而不愿意开展对公司意义重大但是短期见效慢的工作，比如部门、工段的长远规划性的建设，再比如设备的长期管理与持续改进，员工的持续教育与培养，这些问

题无疑是对公司质量持续提升意义重大的。为什么日本旭化成等国外先进的质量控制方式到我们公司就不能发挥作用，如锭位分析管理办法、刮喷头的办法等等？我们都知道，这并不是他们的技术不如我们，真正原因是我们还没有发展到可以应用其方法的阶段，归根结底是发展还不到时候，三个基础还很薄弱，所以我们就不断发现过去不接受的往往是最好的，常常有“大彻大悟”的感觉。可见我们要走的路还很长，还需要快速的发展，所以各级质量管理者对自己的管辖范围必须建立长远发展的意识并建立长期规划并坚持去做，只有这样才能保证公司整体管理、质量水平不断快速发展，而不致老是在行业中处于被动局面，或是部门老是处于迎接不断整顿的局面。当然，这种情况海丝特公司近几年有很大改善，但在整个集团公司来看，这种现象不在少数。

只有质量管理者树立了这种思想，才会真正想到“应用周期管理的思路去控制各质量的要素”，适时应变找出适合当前质量控制要求的手段和方法，质量也就能够保持健康发展了。

问题七：为什么我们在管理质量过程中会得“冷热病”——质量控制者必须具备“质量三心”

由于长丝生产流程长、周期长、人员多等太多的质量要素，任何一环控制不好，特别是系统影响的因素，一旦波动质量就会出严重问题，有时甚至会频繁地出现波动。基层管理者中，很多适合坚持干顺生产，质量越干越好，干劲越干越大，但是在质量波动时往往情绪波动、急躁，甚至丧失信心；有的又希望在质量波动时发挥自己的优势，质量稍微提升，就觉得很了不起了，不能持之以恒；有的在一出现困难就想当“逃兵”。这些质量管理者的个性直接就反映在质量的波动中去了。我们发现，每个基层管理者都有管理的情绪周期，这些周期使得质量也呈现出周期波动。就拿染色来说，有的工段质量稳定周期为4~6天，有的为7~10天，差异是很大的。要解决这些问题，除了要认识到要在周期到来之前采取措施外，最重要的就是必须让基层管理人员具备质量管理的“三心”，即决心、信心、恒心，选拔工段长和培养工段长都必须重视这一点。

问题八：为什么制度总是难以发挥出我们所想象的作用，为什么必须坚持不断更新，质量管理制度究竟应当如何制定呢——制度是有缺陷的，制度是有生命周期的，制度间具有平衡关系，周期管理是解决制度持续有效的关键

在质量管理过程中，在制定质量方案和制度时，我们许多人都希望自己拿出最完美的东西或认为自己的制度、方案是最完善的，但结果往往存在较大的差距，甚至我们还遇到过这样一个情况，现场质量管理急需一个其实很简单的补充完善制度，可一位技术人员花了好几天也不能完成制定工作，问其原因，竟是他老是感觉这个制度无论怎样作都有漏洞，我们看了他写的制度也没有进行修改，并且执行效果并不差。“千万不要使用各相关方都认为很好的制度”。

实际上，每一个制度不可能百分之百的完美，它总是存在一定漏洞的，这才需要我们根据实际情况不断地去改进或调整管理的重点。其原因就在于各质量制度之间都是相互制约相互影响的平衡关系，这些制度之所以能发生作用，除了员工荣誉责任等意识的东西以外更重要的是员工在取舍，特别是在操作过程中对同时出现的很多制度要点进行取舍。因此，制定一个好的制度应当注意以下几个方面：

1、一定是面对被执行者，跟被执行者的利益取舍是有很大关系的，制度的有效性一定是满足员工对该制度有更大的倾向性。

2、有70％以上的成功可能即可，过高的成功几率却并不一定成功，员工对于这种面面俱到的制度没法取舍或不能取舍、或者无法执行，最终造成制度“流产”。

3、正因为制度是不可能100％完善的，所以制度一定是有生命周期的，必须在新情况出现时及时更新，否则就会产生相关的新的质量问题。对纺丝而言，一般的现场质量制度的生命周期仅为7～10天，跟员工一般利益相关的制度生命周期为30天

左右，跟员工生存利益相关的制度如工资考核办法的生命周期为3个月左右。

4、部门或岗位制度多容易造成员工取舍困难，所以制定和贯彻制度一定要以当前的质量需要为前提，引导教育员工尤为重要。

5、关注制度间的平衡关系，不要造成其它重大的质量隐患。

6、搞好制度的周期管理和更新。

问题九：如何避免质量假数据的产生，为什么大家目标一致还会为数据的差异而争论——建立务实的团队质量意识，注重质量细节，控制质量源头

过去我们常常会遇到这样的情形，降废丝一定会出现废丝乱扔的现象，提升生丝饼外观一定会增加废丝或员工争议，提升染色均匀性一定会增加隔离丝……有时我们认为这是正常的，实际上反应了一个事实，那就是原先的质量数据一定是假的，没有真实的反应质量现状，这无疑对我们的质量管理是不利的。如何解决这些问题呢？实际上，我们忽略了一些重要的东西：

1、基层质量管理者的质量取向决定员工的质量意识。我们常说“管理者重视的一定会是员工重视的”，所以基层管理者一定要有务实的质量精神，这样员工才能有一颗务实的心。

2、质量管理一定要注重质量细节，控制住质量的源头。所以基层质量管理者一定要深入现场查找质量问题产生的源头因素，这就是质量的细节。解决质量问题，就要从这里开始。一般而言，从指标项目开始向下分析到第三层时多半会是质量源头，这里就是关注的重点细节。

3、质量引导要“以不管质量来管理质量”，就是不要单纯为追求指标而下行政命令，工作的落脚点放在解决具体问题上去。这就是为什么公司领导在每次下达目标指标后总要召开措施落实的会议的意义所在。部门在每次下达任务的同时也一定会找出落实任务的具体措施，只有这样，指标才是真实有保证的。

4、用好看板管理，及时发现指标异常，寻找办法和措施也是避免假数据的重要手段。

问题十：究竟是选择质量提升还是质量控制——质量提升是质量控制最好的办法

俗话说“进攻是最好的防守”，质量管理也是一样，只有不断地提升才能保持质量的市场水平，否则就是倒退，因为质量的市场需求一定是发展的。就质量提升而言，应当要关注以下几个方面：

1、质量管理必须不断创新和深入，特别是技术进步才是促使质量进步的重要手段，创新也是公司的核心文化。

2、质量要求的标准必须不断提升，要求提高才能给管理者和技术人员思维的空间。保持质量目标与现实质量水平一定的差距，是保持质量提升动力的好办法。并且公司的整体质量水平与与有些同行还有一定的差距，还有较大的提升空间。

3、不断灌输质量危机、进行质量危机教育对保持质量管理团队的动力很重要。

4、要不断调整基层质量攻关的重点和方向、寻找新的质量突破点，以调整和保持员工对质量追求的积极性。

以上是针对质量管理容易出现的10大问题个人的一些解决办法，鉴于内容过多，没有对每一个问题进行详细的阐述。同时通过我们第一阶段的粘胶工艺技术的学习，我相信在工艺技术方面的大家的体会一定是很多的，这里也就不再赘述。

参考文献：

[1]《成功销售必读的24本书》孙路弘中国人民大学出版社2007

[2]《工序质量控制理论与实务与应用》于涛经济管理2008.5

[3]《80/20法则（个人版）》【英】理查德〃科克 【译】王师中信出版社 2008.12