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【0908】 由自己决定加薪

2007年8月1日，盛大在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。盛大的员工将像游戏中的人物一样，通过练级提升经验值，级别到了就能“自动”得到晋升或加薪的机会。

盛大的“游戏式管理”，顾名思义就是效仿网络游戏的管理运作模式。游戏中的很多概念，和现实社会中的概念是一一对应的。如游戏中的规则，就像现实社会中的企业制度；游戏中的虚拟金币，就像现实社会中的工资；游戏中的经验值，就像现实社会中人们的经历等等。

游戏式管理中，经验值是核心，根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。经验值系统给予员工完全自主设计发展的空间，只要经验值达到相应职级的标准，员工即可自动晋级或晋升。

员工新进公司，将根据其任职岗位，确定起始经验值。就像游戏里的法师、武士，因不同本领拥有不同起点。完成日常工作，能获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，类似于游戏的日常“练级”；如工作未达标，则会被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败。积极参与并完成额外项目后，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“打副本”。

盛大建立了双梯发展模式，即专业岗位序列和管理岗位序列。前者指以岗位所需专业经验、技能为主而设定不同的职级大类，后者指岗位职级不仅根据专业经验和技能设定，还要求具备一定的管理能力，承担管理职责。每位盛大员工都有专业岗位职级，职级大类原则上没有名额或编制限制；而管理岗位序列与部门紧密相关，必须与组织架构和管理幅度相关，有编制限制。

每季度一结算，只要经验值达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。这在盛大为员工提供的《游戏式管理攻略》中都有清楚解释。不过，“晋升”不一定是指“升官”。当然，有升就有降，被问责次数多，经验值扣得多了，也同样会被降级。

盛大的组织架构分成两个体系：一个是以利润中心为主的体系，一个是以支持和管理中心为主的体系。盛大给利润中心绝对的授权，而支持中心与利润中心之间的关系是“监管”不是“接管”。支持中心所要做的事情是服务、培训、积累、创新。利润中心好像是有一个任务，比如说要去杀熊，需要一个战士，还需要一个魔法师，于是大家组织一个团队去杀熊，从而获得自己的经验值。所以凡是这种利润中心的人首先要争取项目经验值，他获得的奖励是短期的以奖金为主的奖励。利润中心的领导人会协调技术人员、策划人员、市场人员等等去替利润中心完成项目。但是一个技术人员，假如说一个工程师在这个项目里面是不可或缺的，他在发展过程中由一个一般的工程师变成一个主任工程师，由谁来确定呢？是由工程师共同组成的支持中心来确定。这种人的成长75%是靠岗位经验值，但是也有25%的项目经验值，这样，这个人的目标就非常清楚了。盛大的这一套系统，就这样使个人融入到组织中去了。

游戏文化中的千变万化，在盛大体现为进来的员工可以选择任何一个你所喜欢的工作，因为个人要发展是一种人性；游戏文化中的公平竞争，在盛大体现为员工现在的级别多少，下一个级别多少，都颁布在网上，任何一个员工都可以去查，升迁与关系无关，自己去挣经验值。

因此，正如陈天桥在给员工的信中写到的：“这是七年以来最后一个由我决定的加薪，未来没有人可以决定给你们加薪多少，都是由你们自己决定。”

陈天桥认为：互联网上“人性”是最真实的。为什么要男人扮成女人，为什么要没钱扮成有钱？不就是他们的嫉妒心、功利心作怪吗？盛大在上亿颗赤裸裸暴露在你面前的心的基础上，通过统计学、心理学、社会学分析归纳出来某些东西，再把它用到2000个人的身上，得出结论说盛大应该这么去管理。这是逻辑和数字的力量，也是盛大在游戏上面的一个基本的经验。实际上人性是可以用数学模型来精确地计量的，过去可被计量，未来可被预期。量化一切，或许是最难的，却也正是陈天桥所坚信的。

盛大实行的两个体系组织架构，一个很重要条件就是大量的细节需要被记录，这在实际执行起来会很麻烦、很繁琐。以前每年企业到了发奖金和论晋升时，作为企业的领导人，陈天桥都无比痛苦，生怕不公平。2007年初，陈天桥提出了游戏式管理的理念，用经验值作为员工表现和工作业绩的忠实记录，用数据讲道理，让他变得不那么诚惶诚恐。

然而，自主开发这样一套庞大的管理信息系统，有多难？

盛大首先做的是“工作流”，其次做的是知识管理系统，最后要达到一个目的，那就是一切过程和结果可被记录。

人力资源助理总监刘冰沙对这个游戏平台的建立过程印象深刻：整整一年，法律科班出身的她，与人事、培训、信息管理、游戏开发以及理工科专业背景的几名核心骨干人员，组成设计小组，晚上加班“头脑风暴”，天天如此。跨部门调动怎么计算经验值，产品经理竞标如何计算，利润中心的创意人员与支持部门的人力、财务等不同岗位，成长曲线怎么体现不同„„

由于这个系统得“容下”盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工，得对他们的切身利益负责，得公平公正。于是设计小组不断模拟不同身份、换位思考，试图将一切量化。“我们从不跟员工讲这是十全十美的，有错就要改。先固化，而后细化，最后深化，这也是盛大文化之一。” 项目总执行人张燕梅说。

2008年第一季度，游戏式管理开始在员工中培训推广。这群平均年龄为26岁的年轻人，容易理解并乐意接受。实施一年后，这套系统已从1.0版本不断打磨优化为3.0版本。

游戏式管理界面中，“员工作业平台”页面最上方即“血条(游戏中的称谓)”，有多少经验值，血条上就会显示出多少血量；最左边是“成长进度条”，显示经验值增加的速度。在这个平台上，当前经验值、离更高一级还差多少经验值、每天完成日常事务可攒的经验值、参与不同项目可挣的经验值、经验值排名英雄榜、福利假期、事务通知„„一览无遗。平台上还有个“升级助手”，可以自动告诉你如果仅赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。通过这个平台，员工在完成一项项任务的过程中，可以同时获得过程乐趣和结果乐趣。员工的经验值通过信息化系统每天都可以看到，而不是像以前那样到年底才能看见，个人会感觉到每天都很充实，离自己下一期的目标又近了。

经验值管理部经理熊立说，“现在，每季度一次的晋升加薪考核，统计数据只花了我不到一分钟。”游戏式管理推出后，盛大再没有为员工每季考评开过会，因为有资格晋升加薪的人，早已一目了然。正如张燕梅所说，游戏式管理“初见成效”。