设计单位经营部_设计单位简介
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不少设计单位，有国企有私企还要外企，有大型的中型的还要有小型的，设个经营部，或称市场部，或没单独部门但有经营几位人员。
这些部门或人员基本是不懂设计的外行，在于甲方打交道时，不是站在设计师的角度考虑，很多该了解的情况不了解，该提出的问题不提，该谈判的情况不谈，而且由于他们的存在，还阻碍了设计师与甲方的早期沟通。
有的经营部，是向院长们负责的，每年有一定的产值任务量，只看总产值，因为他们不做设计，所以接活的时候就乱接，时间再短、设计费再低也敢接，与其他设计单位竞相攀比降价，签了合同就算完成了总产值的任务，至于后面设计师怎么做设计，好不好做，他们就不管了！
而且他们还觉得非常有功，设计师的饭碗是他们给创造的，所以奖金提成还拿的不少！后面还有很多情况，他们只从自身的好处考虑，不从全面角度和有利于完成设计的角度考虑。
所以对于设计部门、设计师来说，这些设计单位的经营部（市场部），可谓有害无益！
klyh2008 wrote:
我觉得这个问题是很意思的。对于中小型事务所，除了几个合伙人外，其余都是设计人员，或设几个服务性行政人员，这样的搭配当然可以不要经营部门，接活直接就是几个合伙人。但对于国内超大型的设计院（包括国企和民企），没个经营部还真不行。大院一年完成产值几亿，靠建筑师直接面对业主谈合同，那建筑师也就慢慢变成商人了，他就不可能再专注于技术了。
版主的意思其实是想让建筑师在合同谈判期间直接面对业主，其实是有问题的。我见过一个合伙人制的事务所，他们专门雇佣了一个专职前期谈判经理，负责去和业主沟通。当然建筑师和合伙人不是不和业主接触，只是前期谈判沟通的事情由专职人员来完成，他们只是适当出场。其实这只不过是缩微的“经营部门”，性质是一样的。国外的事务所，好象也是这样的：项目前期的合同谈判都是由专职人员担任，后期就慢慢过渡到建筑师或项目经理来主导项目的运行。
之所以以上的事务所能这样操作，是因为专职前期谈判人员是对合伙人负责的，合伙人是决定项目接还是不接、收多少设计费的关键人物。而且由于项目并不是很多，各合伙人可以甄别每个项目的特点，再做决定。
而国内设计院，喜欢追求规模大，院领导基本的思路就是完成每年的产值目标，他们再层层往下签各级部门的产值目标。这就造成了与业主签合同基本不看项目是否适合，只要不是大亏的项目，基本都签合同。特别是遇到项目少的年份，基本是业主给多少钱就签多少钱，根本不管以后项目如何完成。最下层签产值目标的设计所，他们当然也不是傻子，挑肥拣瘦是肯定的，接“烫手山芋”肯定是迫不得已。最苦的是设计人员，基本没有选择。
所以问题的关键不是经营部门该不该设置，而是设计院院长能否从企业长期利益考虑，对经营部门有效控制，并将建筑师的意见有效传递给经营部门。
未完待续.........接着上面讲：
所以，个人觉得建筑设计领域内，事务所不能太大，50个人已经是极限了。日本人安藤忠雄讲过，他的事务所长期雇佣的员工只有28人，每隔5~10年除去几个长期合作者外，都要更新一遍。这样，他可以有效控制自己的工程设计水平，并保持团队的活力。这样规模的事务所，老板可以完全控制项目的合理性，并且每个员工的收入也可以保障。
国内的设计院，基本上都是走扩张之路，难得遇到几个追求设计品质的公司。无论是私企还是国企，老板都是不断想产值扩大化。国企是由于国资委每年要提高产值，不得不为之。可我就奇怪了，有些私企，一门心思要扩张，不断开分院，不断成立新部门。其实随着部门的膨胀，尽管产值在上升，但利润率实际上是在下降，加上股份的稀释，到最后老板的收入基本就不再增长了。
大型设计院要想维持高效率，难度相当大，经营部门就是个缩影。个人认为，目前状态下，要改变经营部门的低效益，有以下几方面可供参考：
1）经营部门中的业绩考核中，其中一项是要具体项目设计负责人对项目性价比评判，作为对接此项目具体人的评判。如果整个经营部门的大多数项目评分都偏低，就说明经营部主任该换了。
2）经营部门的一般人员应当精干，要初步了解建筑设计各个领域，不一定精通，但游说能力很重要。3）经营部门的人员，除去个别人员外，要有轮换机制，避免人浮于事。4）业绩考核和收入的对等关系要非常明确。
5）对于大院，如有可能，应有技术背景雄厚的人员经常直接参与经营活动。6）根据每年的考核情况，赋予经营人员相应的活动经费和授权度。还有什么要补充的？
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