HR二级教材课后习题答案1~3章_hr二级课后习题答案

HR二级教材课后习题答案1~3章由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“hr二级课后习题答案”。

1、企业战略与组织结构的关系：1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构。

2、组织结构的外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。

3、组织结构设计的步骤：1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择：1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构；优点明确性高度稳定性；规模较小环境变化不大采用；适用范围较小。2.以成果为中心事业部制模拟分析制；优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性，规模大产品复杂或分布区域很广时采用；缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心。3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差。

4、组织结构诊断的内容和程序：1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化关键性职能分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析 时间影响面能力性质4.组织关系分析。

5、组织变革实施的程序：组织诊断(组织结构调查/组织结构分析/组织决策分析组织关系分析)，实施变革(变革的征兆，变革的方式，变革的阻力表现（根本原因和措施），组织结构评价。

6、组织结构整合的依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.组织结构整合的过程：拟定目标阶段，规划阶段，互动阶段，控制阶段。

7、企业人员规划的内容：狭义：人员配备、补充、晋升计划；广义：人员培训、薪酬、绩效计划和其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划）另广义包含狭义内容。企业人力资源规划的作用：满足企业总战略发展的需要；促进企业人力资源管理的开展；协调企业人力资源管理的开展；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

8、企业人力资源规划的环境：

1、外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素；

2、内部环境：企业的行业特、企业的发展战略、企业文化、人力资源管理系统征。

9、人力资源预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

人力资源预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来。

人力资源预测的作用是在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.对组织方面的优势 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。对HR的贡献 ：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据；2.有助于调动员工的积极性。

10、人力资源需求预测的影响因素：1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障。

11、人力资源需求预测的分析方法包括：三种定性方法，经验法、描述法、德尔非法；十种定量方法，人员比率法、转换比率法、趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法、经济计量模型法、生产模型分析法、定员定额法、马尔可夫分析法、计算机模拟法。

12、企业人员的供需平衡：组织内部人浮于事，内耗严重，生产式效率低下，说明人力资源供大于求；企业设备闲置，固有资产利用率低，说明人力资源供小于求。

13、人力资源供给需求预测的分析方法包括：外部供给预测（大中专院校应届毕业生，复员专业军人，失业人员、流动人员，其他组织在职人员）内部供给预测（人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型）。

14、制定企业人员规划的基本原则:1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则。

制定企业人力资源规划的基本程序:1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正。

1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理。员工素质测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。员工素质测评的主要原则：客观和主观结合、定性与定量相结合、静态与动态结合、素质测评与绩效测评、分项与综合结合。

2、员工素质测评量化的主要形式：

1、一次量化、二次量化；

2、类别量化、模糊量化；

3、顺序量化、等距量化、比例量化；

4、当量量化。素质测评标准体系：

1、素质测评标准体系（标准、标度、标记）

2、测评标准体系的构成（测评标准体系的横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）测评标准体系的纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标））

3、测评标准体系的类型（效标参照性标准体系、常模参照性指标体系）。

3、品德测评法——（FRC品德测评法；问卷法；投射技术）；知识测评——知识；理解；应用；分析；综合；评价。我国知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。能力测评——一般能力测评；特殊能力测评；创造力测评；学习能力测评。

4、员工素质测评的具体实施：1.准备阶段1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训）

3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差)，编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度公平程度实用性和成本)2.实施阶段(核心过程)1.测评前的动员（统一思想）2.测评时间和环境的选择硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语具体操作回收测评数据)。3.测评结果调整1.引起误差的原因体系和标准不明确晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练不足2.结果分析的方法(集中趋势离散趋势相关因素)3.测评数据处理4.综合分析测评结果1.结果描述数字和文字2.员工分类（调查分类/数学分类）3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）综合分析曲线分析]。

5、面试的内涵是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。其特点：1.以谈话和观察为工具2.是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在地位是不平等的。面试的类型：标准化:结构化非结构化半结构化；方式:单独小组；进程一次性分阶段；内容:情景性经验性。面试的发展趋势：1.形式丰富多样2.结构化成为主流3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展。面试的基本程序：

1、面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定）

2、面试的实施阶段（建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段）

3、面试总结阶段（综合面试结果、面试结果反馈）

4、面试评价阶段。

6、面试中常见问题：1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)5.面试考官的偏见(首因效应对比效应晕轮效应录用压力)。

面试的实施技巧：1.充分准备；2.灵活提问；3.多听少说；4.善于提取要求；5.进行阶段性总结；6.排除各种干扰；7.不要带有个人偏见；8.在倾听时注意思考；9.注意肢体语言沟通。

7、结构化面试是实施程序：

1、构建选拔性素质模型（1.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本

3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征4.将结果进行综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型）

2、设计结构化面试提纲（1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.3.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲）

3、制定评分标准及等级评分表；

4、培训考官,提高结构化的信度和效度（1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正）。结构化面试的开发：1测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；2结构化面试问题设计；3评分标准的确定。

8、行为描述面试简称BD面试是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。要素:1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 ；实质1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性工作要求3.探测行为样本 假设前提:1.过去能预示其未来行为，2.说和做是截然不同的两码事。

9、群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求.2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：

1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）

2、实施招聘测试，3、做出聘用决策。

10、无领导小组讨论简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。类型1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论；2根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论；原理称为冰山模型洋葱模型人的素质分三部分：态度动机价值知识技能外在行为；取决因素1.评价者的知识经验2.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够表现

空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我。无领导小组讨论的优缺点：

（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高

（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

11、无领导小组讨论的操作流程：

1、前期准备（选择题目类型、编写初稿、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）

2、具体实施阶段（宣读指导语/讨论阶段）

3、评价与总结（参与程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

12、题目的类型1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。设计题目的原则1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。无领导小组讨论的题目设计的一般流程

（一）选择题目类型

（二）编写初稿（1团队合作；2广泛收集资料；）

（三）调查可用性

（四）向专家咨询。

1、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。我国常用的教学设计程序的主要步骤：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象和特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

2、培训课程的要素1.课程目标2.课程内容3.课程教材4.教学模式5.教学策略6.课程评价7.教学组织8.课程时间9.课程空间10.培训教师11.学员。培训课程设计的基本原则1．培训课程设计要符合企业和学员的需求。2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程设计的程序

一、培训项目计划（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）；

二、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境分析）；

三、信息和资料收集（1咨询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）；

四、课程模块设计；

五、课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）；

六、课程演练与试验；

七、信息反馈与课程修订。

3、培训师的来源：

一、聘请企业外部培训师1从大中专院校聘请教师；2聘请专职的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问；4聘请专业的专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师。其优点：1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，引起企业各方面的重视；5容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；3学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请教师成本较高。

二、开发企业内部的培训师：其优点：1对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；2与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺点：1内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。培训教师的选配标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；3具有培训授课经验和技巧；4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力；7善于在课堂上发现问题并解决问题；8积累与培训内容相关的案例与资料；9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热情和教学愿望。

4、培训手段的设计方法：课程内容和培训方法，学员的差异性，学员的兴趣与动力，评估手段的可行性。

5、企业管理人员培训的内容：1知识补充与更新；2技能开发3观念转变4思维技巧。培训方式：高层：参加高级研习班、研讨会、报告会、企业间交流等；中层：侧重进行业务上的培训，传递相关的管理新知和理念。基层：会议组织与控制，全面质量管理及实施，合理化建议的组织和生产方法，员工考核和激励，企业规章制度。

6、培训效果评估的概念：通过建立培训效果指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。形式：正式和非正式评估；建设性和总结性评估。作用：1）保证培训需求确认的科学性2）确保培训计划与实际需求的合理衔接3）帮助实现培训资源的合理配置4）保证培训效果测定的科学性。具体步骤：作出培训评估的决定；制定培训评估的计划；收集整理和分析数据；培训项目成本收益成本；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。

7、培训效果的四级评估特点：

（一）反应评估：易于进行，最基本普遍的评估方式，学员的感情因素较高；

（二）学习评估：对学员和讲师都有压力，使学员认真的学习，使讲师更复杂的精心准备讲课；

（三）行为评估：可以直接反映培训效果，耗时长，占人广，设计问题难，干扰多；

（四）结果评估：可以让高层更加支持培训，耗时长，技术不完善，需要得到管理层的支持。评估方法：问卷、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验等。

8、培训评估报告的撰写步骤：1．导言2．概述评估实施的过程3．阐明评估结果4．解释、评论评估结果和提供参考意见5．附录6．报告提要。

撰写要求：1.注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳；2.要求尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果；3.必须综观培训的整体效果，以免以偏概全；4.必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性；5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；6.要注意报告的文字表述与修饰。