富士公司转型案例_富士施乐公司案例
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富士公司转型案例
1.公司发展史
在数码化浪潮的冲击下，富士胶片的主要产品摄影胶片的市场需求锐减。在克服经营环境的重大变化后，我们将当前视为企业的“二次创业”，并将我们的核心影像技术应用到不同业务领域。
1934年 1月 为了实现胶片国产化目标，富士胶片的前身——富士写真胶片株式会社于1934年在日本成立。新工厂继承了从大日本赛璐璐株式会社 分离开来的照相胶片业务。
2月 足柄工厂(目前为 神奈川工厂足柄厂区)开始运营，生产照相胶片、相纸、干版盒其他感光材料1938年 6月 成立小田原工厂(目前为神奈川工厂小田原厂区)
1944年 3月 继承了榎本光学精機製作所的业务，成立富士胶片写真光机株式会社
1946年 4月 成立天然色写真株式会社(1953年6月更名为富士天然色写真株式会社，是富士彩色服务株式会社.的前身)
1963年 10月 富士宫工厂成立
1965年 4月 富士天然色写真株式会社更名为富士彩色服务株式会社，将富士天然色写真株式会社.的销售部门单独分离，建立富士彩色销售株式会社
12月 在纽约成立Fuji Photo Film U.S.A., Inc.(目前为 FUJIFILM U.S.A., Inc.)以全面管理北美的业务
1966年 6月 在德国杜塞尔多夫成立Fuji Photo Film(Europe)GmbH(目前为 FUJIFILM Europe GmbH)以全面地管理欧洲的业务
1972年 12月 成立吉田南工厂
1982年 8月 在荷兰成立了Fuji Photo Film B.V.(目前为 FUJIFILM Manufacturing Europe B.V.)，将之作为富士胶片集团在欧洲的主要生产基地
1987年 3月 在德国成立了生产记录媒体的制造工厂Fuji Magnetic GmbH(目前为FUJIFILM Recording Media GmbH)
1988年 7月 在美国南卡罗莱纳州成立了Fuji Photo Film, Inc.(目前为 FUJIFILM Manufacturing U.S.A., Inc.)，将之作为富士胶片集团在美国的主要生产基地
1993 10月 收购了千代田医疗株式会社51%的已发行股份
1995年 10月 在中国苏州成立富士胶片印版（中国）有限公司（原富士胶片印版（苏州）有限公司）1996年 6月 在香港成立了Hong Kong Fuji Photo Logistics, Ltd.(目前为 FUJIFILM Hong Kong Limited)1997年 12月 并购了德国的Eurocolor Photofinishing GmbH & Co.KG
2001年 10月 在美国成立了印刷器材销售公司Enovation Graphic Systems, Inc.(目前为FUJIFILM Graphic Systems U.S.A, Inc.)
2003年 4月 追加收购了Proce资财株式会社的其他股份(目前为富士胶片印刷系统株式会社)，将该公司转型为关联子公司
2004年 4月 将千代田医疗株式会社合并进富士胶片医疗株式会社.8月 将富士胶片电池株式会社合并进富士胶片AXIA株式会社.10月 富士胶片影像株式会社.成立。新公司不仅将富士彩色影像服务株式会社和富士胶片AXIA株式会社整合进来，它同时还接管了4个主要的照相产品经销商的国内市场业务，以统一富士胶片国内影像制造市场业务
11月 并购以美国为基地的致力于微电子材料Arch Chemicals, Inc.，以及拥有100%股权的合营企业FUJIFILM ARCH Co., Ltd.(目前为富士胶片电子材料株式会社.)
2005年 2月 并购以美国为基地的Sericol Group有限公司(目前为 FUJIFILM Sericol 有限公司)，一家不
断在筛网印刷油墨、包装印刷油墨和工业用喷墨打印机油墨拓展业务的公司
2006年 1月 将三协化学株式会社(目前为富士胶片精细化学株式会社)纳为100%子公司
2月 并购Avecia Inkjet 有限公司，更名为 FUJIFILM Imaging Colorants Limited
4月 富士胶片先进研究所成立
7月 并购了美国的工业喷墨打印机头制造厂商Dimatix, Inc.（目前为FUJIFILM Dimatix, Inc.）
10月 富士胶片集团转型为控股公司，在富士胶片控股株式会社旗下设两大事业公司：富士胶片株式会社和富士施乐株式会社。
10月 收购了株式会社第一放射性同位体研究所.并被转为全资子公司（目前为富士胶片RI制药株式会社.）12月 并购美国的一家心血管医疗影像信息系统的制造厂商Problem Solving Concepts, Inc.2007年 2月 发挥总部作用的富士胶片控股株式会社、富士胶片株式会社、和富士施乐株式会社重新迁址到东京中央城的办公大楼
7月 富士胶片商务专家公司成立，主要业务为管理服务和人力资源的运作
2008年 1月 并购德国的IP Labs GmbH，是网络照相服务系统的开发商
3月 印度关联子公司FUJIFILM India Private Limited成立
3月 通过股权并购，富山化学工业株式会社成为富士胶片控股株式会社的关联子公司
11月 并购美国的Empiric Systems, LLc，一家放射信息系统制造厂商
12月 并购ZAO”FUJIFILM-RU”，丸红株式会社的医疗和影像产品独立的俄国经销商
2009年 4月 将富士能东芝ES系统株式会社整合进富士胶片医疗株式会社
5月 并购富士胶片在匈牙利经销商为富士胶片的关联子公司：富士胶片匈牙利有限公司
6月 富士胶片医药品研究所成立
2010年 1月 富士胶片美国有限公司和富士胶片美国冲印有限公司合并成立富士胶片北美公司
2月 富士胶片药业株式会社成立
2.公司第一次转型过程
上世纪90年代初的中国胶卷市场，是富士的天下。富士牢牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。
1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。
“98协议”意味着，国内感光材料领域由此对柯达开放，但对富士等其他企业而言，这一协议无疑是致命的打击。富士不能与国内感光企业合资，意味着所有产品必须从国外进口，而这必须缴纳高昂的关税。富士暗地与中国小企业合作建分装厂，但柯达每次都依据与中国官方达成的“98协议”进行投诉，迫使富士关闭工厂。
在近乎走投无路的情况下，惨败的富士决定把数字业务作为下一个重点发展的目标，并确立了向数码转型的基本思路。数码业务其实在上世纪90年代初便兴起，在富士和柯达的业务板块中也一直存在，只不过在胶片横行的年代，很长一段时间数码都只是巨头们的边缘性业务。从战略层面分析，富士此时选择数码业务作为重点，有两个先决条件：
一、传统胶片业务的空间已被柯达封死，只能选择一些边缘业务求存；
二、数码业务在当时已有壮大的迹象，但柯达还“看不上”和“不注意”，胜算比较大。
“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。
但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码
企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。
紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。
到了2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。
富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。
富士则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。
富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。
2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”
到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。
3.公司二次转型
2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。
而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。
或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。
古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。
为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。
期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。
液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。
到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。
在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。
期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。
点评：事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。
富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。
企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。第一，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。第二，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。
富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。
4.公司转型后的发展
2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了PerseusProteomics公司。到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。
而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。
当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技
术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。
截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。
如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。
“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家„综合信息技术公司‟”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。
