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十家成功运用BPR的企业，并分析原因。

2009年10月13日 星期二 11:17

查找十家成功运用BPR的企业，并分析原因。

一、奥的斯公司的服务流程再造案例

奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。

奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。

奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。

二、海尔集团的流程再造

随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。

海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。

再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造

海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。

三、湖南长沙卷烟厂流程再造

新的时代，向长烟提出了挑战与机遇;新的形势，向长烟提出了挑战与机遇;长烟积极探索创新与变革之路，管理变革成为长烟变革的主要内容之一。

BPR通过全面理顺企业管理流程，减少非增值流程，优化增值流程，提高流程的绩效，达到企业快速响应市场，降低成本，增强企业竞争力的目的。

四、福特汽车公司应付帐款部门流程再造

促使福特公司重组应付帐款工作流程的动因来自日本马自达公司。马自这是福特公司参股的一家汽车公司，尽管生产规模小于福特公司，但在世界上还算得上规模较大的汽车公司，而马自达公司负责应付帐款工作的只有5个员工。而福特公司应付帐款部负责审核并签发供货帐单和应付款项等工作的员工超过500。5：500这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。

福特汽车公司再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。采购流程是从提出购货订单开始，采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。

福特汽车公司原先的流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。

福特汽车公司新的应付账款流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。

五、柯达公司---新产品开发流程

1987年，柯达公司的老对手富士(Fuji)公司推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达公司当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达公司按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士公司在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达公司对其新产品开发流程进行了再造。

柯达公司原先的新产品开发流程一部分是依次进行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。

柯达公司对新产品开发的流程进行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。

六、IBM信贷公司的流程再造

IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。

早期按传统的劳动分工理论进行设计的生产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。

面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。

七、中国银行县级支行部分BPR改革

随着银行科技水平的提高，再让县级支行拥有很大的权限，存在着极大的隐患。

目前中行在广东的所有地市分行都已经实现了公司和零售贷款的集中审批和管理，县级支行已逐步转变为业务营销的前台部门，主要承担对公司客户营销和日常维护的任务。

省行调整了对县级支行的考核办法，从原来的以利润指标考核为主变为以业务发展和风险控制指标为主，向业务营销成绩倾斜。

“这场从业务整合开始的改革借用了国际大企业通用的BPR(流程重组)手段，标示着我们按照股改上市的要求，正在大幅度加强对基层网点的风险控制，压缩管理成本，提高经营效能。”中国银行广东省分行在一份县级支行流程整合的报告中总结道。

八、上海浦东发展银行成功案例

上海浦东发展银行运营流程再造项目成功上线

浦发的`运营流程再造项目'是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包括业务集中子项目、运行监测子项目，如何实现“把银行建在网上”

把业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。

在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程进行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业务流程相整合，同步进行银行服务模式和运营风险管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。

九、科龙集团公司流程再造

科龙集团公司的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在香港H股和国内A股上市的公司。

科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，进行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总公司及下属28家分公司。科龙集团新的营销体系需要更强大的管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部管理的需要。

业务流程整理过程：

1、业务流程整理启动

2、现行业务流程调研

3、现行业务流程评估

4、新业务流程整理

5、典型业务测试

6、新业务流程与操作规范培训

十、广州服装集团流程再造

集团思路很明确，“把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。”

这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。

例如在库存管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。

在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。

为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。