解析流程银行_银行流程报告

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解析流程银行

一、流程银行的定义和特点 流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

进行流程改造后的“流程银行”一般具备以下几个特点：

1.机构扁平化

由于先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，因此，流程银行的一个显著特点是易于扁平式管理体系的推行。而长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后再根据人事配置情况来建立工作流程，这样就难免会造成职能重叠、机构臃肿、人浮于事等一系列问题。

2.业务垂直化

银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

在流程银行中，各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

3.合规部门地位突出

流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调，都必须有详细的作业规程和要求，也非常程式化，管理人员自由发挥的地方受到约束。因此，在流程银行中，合规异常重要，通常在业务条线之外，单独设有合规部门。由于实行了业务垂直化管理，每一个线条都要制定详细而且统一的规则，链条上的业务人员和机构只能执行统一的政策和规定。

4.以顾客需要为中心

流程再造后，当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门，而部门之间高度分工合作，即对内分工严密，对外是一整体。上下流程以客户为中心，流程中每个人的工作由客户作出评价，而不是“领导”。

二、银行流程再造的特征

流程再造应该具备以下几个典型特征：

 全员参加

 全程参与

 流程自上而下，充分发挥高管的效用

 有详细的规划、规定和规范，有有效的监测、检查和反馈

 应保证对复杂问题的处理迅速从一个流程转入下一个流程

 控制过程而非等待结果

 目标应能层层分解，操作性强

 整体设计复杂精巧，具体操作简易方便

 标准化、自动化

 适应流程的培训机制

三、银行流程再造的作用和意义

1.有效避免了部门银行的弊端；

2.有效提升银行竞争力；

3.切实解决银行运营效率和成本控制能力低下的问题；

4.切实解决银行风险管理能力低下的体制性问题

四、银行流程再造的挑战

1.不能充分发挥领导的作用

“流程银行”成功的关键在于领导层。管理层的重视是顺利推动的根本保证。但是，流程再造针对的是对权力的重新配置，是对原有利益格局的重新调整。因此，流程再造和许多改革一样存在这样的难题：改革依赖分支机构和现有职能部门的支持，但是改革的目标却是削弱分支机构和某些职能部门的职权。对国有商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位。国有商业银行原来总行和分行之间实行授权——转授权体制，而流程再造将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，因而削弱了各级行长的权限，与之相适应，业务协调的权利也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力。

2.自身资源有限，并且不能与相关机构建立有效的沟通交流机制

与传统的“部门银行”相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，好的流程作用的充分发挥需要其他制度安排的配合。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的“流程银行”。这些正式或非正式的制度安排至少包括：

 员工素质；

 观念和价值观；

 企业文化；

 激励制度；

 考核制度；

 组织转型及其与流程的拟合度等。

3.缺乏正确的流程银行观念，很容易把流程银行理解为“两为三化”：以市场为导向，以客户为中心和集约化、扁平化、垂直化。同时，简单的把集约化理解为集权化，扁平化理解为分行化。

4.银行流程再造在他行举步维艰，缺乏成功的经验借鉴。

5.缺乏必要的市场知识和能力储备。

五、流程再造的具体做法

长期以来，中国的商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，因而，存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等弊端。按照国际活跃大银行流程再造的做法，流程再造至少包括以下几个方面：

1.按照既有业务开展的自然顺序，绘制作业流程图；

2.根据客户对产品和服务的需求，重新定位业务流程中的关键环节及排序；

3.根据轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；

4.设计可供选择的新流程方案；

5.从成本、效益、技术条件和风险程度等方面对可供选择的方案进行评估和选择；

6.制定与业务流程改进方案相配套的组织结构框架；

7.根据组织结构再造的要求合理配置资源、人力。

简单来说, 建立流程银行分为两大部分:

1）组织变革

组织变革是指银行组织架构和管理流程的改革，目的是：从以前的以企业为中心的部门银行向以客户为中心的流程银行转型。以客户服务流程为主线，配以适合该流程的组织架构，绩效管理体系和新的管理规范。因为涉及银行内部各部门的利益重新分配，这往往是流程改造的难点。也是成败的关键。

2.）T变革

IT变革是指把组织变革的思想和成果利用信息化技术固化下来，形成真正可以执行的生产力。在IT变革过程中有两种不同的途径，一种成本高，一种成本低。像中行这种财大气粗的银行，和比较新的城市商行，可以投资一步到位的银行核心业务系统，来达到流程改造的目的。但大多数银行都希望能力重复利用以前的投资，走的是流程整合的路线。利用当今先进的SOA/BEPL技术来建立新的客户服务流程。