《策略九说》读书笔记_战略读书笔记

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《策略九说》读书笔记

吴思华教授的这本书是一本教材性质的书，他的语言比较平实，讲解也很详细，让我从许多不同的角度更深入地了解了策略（战略）的本质，对我们现在所学的战略理论是一个很好的补充。以下是我在看书过程中的一些读书笔记和心得。

第一章 策略三构面

这一章是总论的部分，因为“策略九说”的每一说都是在策略的三个构面的基础上进一步细化出来的，所以在这一章相当于介绍了一些理论基础。首先，策略的意义主要有四个方面：1）评估并界定企业的生存利基；2）建立并维持企业不败的竞争优势；3）达成企业目标的系列重大活动；4）形成内部资源分配过程的指导原则。其次，作者认为“策略构面”是可以清楚描绘出企业未来蓝图的工具，所以营运范畴、核心资源和事业网络这三大构面的是每一个企业在进行战略规划时应该系统分析的。这三个构面中每一个又可以细分成许多方面，企业在制定未来战略时，应该从每一个细项的内容区考虑企业未来想要实现的目标，从而选择适合自己的策略类型，可以是市场渗透策略、产品发展策略、垂直整合策略或者是多角化策略、全球策略等等。最后作者得出了策略的本质是：企业在思考策略时围绕的核心理念与根本企图。而之后的九说也从各自不同的角度得出策略本质的论点，这在后面的详细介绍中都可以体现。

第二章 价值说

竞争固然是企业策略的本质，但是企业是一个经济组织，它存在于社会上的正当性来源，是因为其能够有效组合资源，创造价值，以满足社会的需要。因此，企业真正能够战胜竞争对手的策略师它创造了价值。价值包含三方面的内容：1）商品组合使价值传递的载体。顾客买到的商品并不仅是商品本身而已，它是一个组合，包括主产品、附属产品或服务、品牌、品质与使用的方便性、价格与付款方式和交易的地点与时间。这个组合的每一个部分都可以将价值传递给顾客。2）顾客是价值的认知者。商品效用是实体效用、心理效用、时间效用、地点效用与购物效用等各种不同形式效用的组合，但是每个消费者都有自己的效用曲线，也就是说，顾客对不同的效应重视程度不同，偏好也不同。所以，价值是顾客心理主观的认知，厂商在规划商品组合是要以顾客的效用偏好作为参考依据。3）厂商的价值的创造者。这与我们之前所读的波特的动态战略知识中价值链的理论相同，价值活动基本活动和支撑活动，每一个活动都对商品的最终价值都贡献。接下来，作者介绍了以价值为本质的策略分析流程，然后提出了一些企业如何以差异化进行价值创造的原则：可以通过有效掌握需求缺口、寻求独特差异、建构不同的价值链、寻求新的上下游关系或者形成星系价值网来创造价值。

第三章 效率说

这一章的内容与我们之前所看的CM.Christensen的那篇论文所讲的内容基本相同。作者认为，企业能够更有“效率”的创造出价值，是企业形成竞争优势的重要关键。以效率为核心发展出来的策略逻辑包含了三个重要的观念：1）规模经济。包括生产、采购、配销、广告、财务、研究发展、管理每一个价值活动都存在规模经济利益。而对于企业而言，并不是说规模越大越好，而是要寻求最适规模。2）经验曲线。由于学习效果、科技进步和产品改善形成的经验曲线，使生产成本随累积生产经验的增加而递减。对于经营决策者来说，运用经验曲线应该注意几个重要的问题，包括：决策者应该清楚经验曲线在本产业中是否有明显的效果；如果效果明显的，企业就应该先争取市场占有率，快速扩增产业，累积经验效果；而且即使经验曲线效果明显，它也 1

不会自动出现，企业要有主动的行为。3）范畴经济。范畴经济主要是因为企业内部有一些剩余资源，但是这些资源无法分割，不能分别单独使用，所以企业要通过内部多角化的方式，才能让资源得到充分使用，达到资源共享的目的。

第四章 资源说

作者认为企业得以生存和发展的关键在于不断地累积核心资源，包括资产和能力两部分。资产可以分为有形资产和无形资产，能力又可分为个人能力与组织能力两个方方面。而企业中的多种资源哪些可以被称之为核心资源呢？作者提出了核心资源三个特点：独特性、专属性和模糊性，这就是判定资源具有策略价值的指标。作者随后又提出了一套完整的策略分析逻辑：1）策略规划程序：先确认并评估现有的资源，然后设定核心资源，在制定企业未来的发展策略，配合未来的发展策略，确认现有资源的差距，强化企业的核心资源。2）资源的建构与蓄积：资源的建构可以通过内部自行发展、外部市场购置于合作发展三个途径实现。资源的蓄积方面最困难的是知识资源，通常采用的方法有：知识萃取、知识扩散和机构化。3）资源的运用与维持：企业在运用资源时，要首先确认资源是否有剩余，如果有，就要充分有效的运用核心资源，以创造最大的价值。在组织内部可以存有一定的剩余或闲置资源，一防范市场环境的不断变化。运用资源时除了留意同种资源是否可以运用到不同的业务或范畴以外，避免资源的过渡滥用也是一个很重要的问题。累积核心资源的同时，还要避免形成资源的僵固性，使组织反而失去了应对环境变化的能力。

第五章 结构说

作者提出的独占结构的策略逻辑是，每一家厂商应通过各种策略作为，形成一个较佳的独占结构，并在这个结构中占有一个较佳的位置，而这个位置撒和哪个所拥有的独占力，将使厂商的利润得以确保。独占结构发展阶段大致有三个：完全竞争、进入障碍与五力分析。这几个阶段都是我们以前学习过的，这里不赘述。关于独占结构的策略逻辑，作者主要是根据波特的五力分析来说明的。1）卡位：占个好位置。企业如果能掌握i到有利位置或者关键资源，就拥有较大的结构独占力。2）降低同业间的竞争强度。具体的策略有形成同业默契、并购竞争性强烈的同业、促使同业的营运范畴多元化、降低退出障碍。3）提高进入障碍。企业拥有良好的结构位置，为了避免新竞争者加入，分享其利润，应设法提高其进入障碍，减少他人介入的可能。4）提高对购买者和供应商的议价能力。5）扩大运用独占力。可以通过前向一体化和多角化的方式扩大运用独占力。

第六章 竞局说

企业经营像在博弈，决策者需要审时度势，在这个复杂的环境中做出正确的决策。在竞争中，不一定都是你死我活的对抗立场，也有可以达到双赢的办法。作者举出经典的囚徒困境、胆小鬼游戏和困兽之斗三个竞局，来说明在选择对手和战场时如何能化敌为友、化阻力为动力，使竞争成为进步与共同发展的原动力，真正成为一个双赢的局面。在动态的竞局中，企业往往会有两种策略可以选择：攻击性策略和防御性策略。作者在这一部分详细的介绍了使用策略的时机和方法，以及使用中的注意的问题，帮助企业决策者能正确地使用这两种策略。如果企业本身处于弱势也并不代表没有生存的空间，集中资源取得局部优势，或者有效地运用三位体理论，寻找适当的结盟对抗，往往能产生以小博大的竞局。

第七章 统治说

企业是资源统治的机制，顾客购买商品时一般只关心商品能否满足他的需要，其他都不考虑。厂商必须在满足顾客需求的基础上，整合资源，降低生产成本，这样才能有竞争优势。

资源统治的两个极端是内部组织和市场交换，企业应该在交易成本基础上，合理安排资源的取得。而产生交易成本的原因有交易人、交易情景、交易标的物和交易频次。企业在决定每一种资源的统治方式时都必须仔细分析取得资源产生的成本，除了交易成本，还有建构资源的生产成本。也就是说最佳资源统治策略是生产成本与交易成本最小的资源统治方式。作者主要介绍了两种资源运用的策略：资源统治综效，即自制与外购两种方式的折中方法。还有多角化策略，包括关联性和非关联性多角化策略。传统的资源统治只提出两种形式，介于两者之间还存在许多层次的“合作网络”统治形式。而“有效管理交易成本”成为企业在资源整合过程中应该具备的能力。

第八章 互赖说

在实际环境中，任何一个企业都无法独立生存，互赖关系在全球化市场中更显重要。作者归纳了台湾企业实务中常见的几种产业合作网络类型：人际核心型、产品核心型、顾客核心型、地域核心型、活动核心型、网络核心型，以此说明互赖关系在实际中的应用。而这些产业合作网络形成的原因大都是：降低成本、分散风险、有效取得关键资源、提高竞争地位。作者还分别在事业伙伴的选择、网络关系的建构、网络关系的定位和网络体系的发展以及我尼格罗体系的维持和网络位置的选择方面都提出了相应的策略。

第九章 风险说

企业生存面临的最大威胁就是风险，这一章就是从企业遇到的风险角度提出一些企业可以长久生存的策略。首先，风险有一般环境风险、任务环境风险和公司特有风险三种类型。而探究风险的本质，可以发现核心技术是影响企业调适力变数的关键。风险对企业的伤害除了对核心技术的不利影响，还有就是造成核心资源的流失。而风险产生由两个因子决定：驱动因子和乘数因子。有驱动因子，没有乘数因子，风险发生几率小；有乘数因子，没有驱动因子，风险也不会发生；只有在驱动因子和乘数因子都具备的时候，才会发生高风险。针对风险发生的这一特点，作者提出了几个对抗策略，包括：降低风险的策略、转移风险的策略、隔离风险的策略和分散风险的策略，此外，还可以通过改变组织的习性来避免风险的发生。

第十章 生态说

这一章主要根据自然界生态环境来解释企业随处的市场也是一种生态环境。生态说的核心理念是企业在社会中求生存是企业的目的，而市场环境就是一种物竞天择、优胜劣汰的环境，所以企业要生存就要适应环境的变化。企业在面对不断变化的市场时，只有快速的适应并做出调适，才能更好地生存，但又有企业有“结构惰性”的限制，常常使这个组织不能及时调整策略，最终被淘汰。因此，作者提出了利基宽度策略、生命繁衍策略、组织同形策略和合作共生策略来指导企业如何在变幻莫测的市场环境中生存下来。

第十一章 策略规划的动态观

传统的规划程序，从策略的分析到拟定到执行，都是一个静态的过程，在实务中，这三项基本任务是连续的、动态的。作者以九说的理论为基础，构架出一个动态的规划程序：1）运用策略三构面描述企业策略现况；2）进行企业外部环境与自身条件的分析；3）确认企业目前所遭遇的优势、劣势、机会和威胁；4）发展可行方案；5）运用“九说”评估各项可行方案；6）制定未来发展策略；7）通过功能性政策作业系统、组织结构与企业文化调整落实策略；8）形成新的策略形态与资源存量。