人力资源二级知识点_人力资源师二级知识点

人力资源二级知识点由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力资源师二级知识点”。

1、部门结构不同模式的选择 ①以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；②以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制和模拟分权制等模式；③以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。

2、企业人力资源规划的作用 ①满足企业总体战略发展的要求；②促进企业人力资源管理的开展；③协调人力资源管理的各项计划；④提高企业人力资源的利用效率；⑤使组织和个人发展目标相一致。

3、制定企业人力资源规划的基本程序 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;②根据企业和部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;③分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需进行预测;④制定人力资源供需平衡的总计划和各项业务计划;⑤人员规划的评价与修正。

4、人力资源预测的作用 ①对组织方面的贡献；②可以提高组织的竞争力。

5、影响人力资源需求预测的因素 ①顾客需求的变化；②生产需求；③劳动力成本趋势；④劳动生产力的变化趋势；⑤追加培训的需求；⑥每个工种员工的移11社会安全福利保障。动情况；⑦旷工趋向；⑧政府方针政策的影响；⑨工作小时的变化；⑩退休年龄的变化；○

6、人员需求预测方法：定性和定量 定性：① 经验预测法②描述法③德尔菲法11马尔可夫分析定量：④转换比率法⑤人员比率法⑥趋势外推法⑦回归分析法⑧经济计量法⑨灰色预测模型法⑩生产模型法○12 定员定额分析法： ○13计算机模拟法 法○

7、人力资源总量预测：4种方法 ①趋势外推；②回归分析法；③运作灰色预测理论；④利用模型进行预测

8、内部供给预测：3个（重点：管理人员接替模型）①人力资源信息库；②管理人员接替模型；③马尔可夫模型；

9、企业人力资源供不应求、供大于求

供不应求：①调往空缺职位②缺高技术，拟定培训和晋升计划，内部不能满足，则拟定外部招聘计划③短缺不严重，延长工作时间，给加班费④提高技术，提高生产率⑤制定非全日制临时用工制度⑥制定聘用全日制临时用工制度

供大于求：①永久性辞退劳动态度差的员工②合并和关闭臃肿的机构③鼓励提前退休或内退④加强培训工作，提高素质⑤加强培训，掌握多种技能，鼓励自谋职业⑥减少工作时间，降低工资水平⑦多个员工分担一个人的工作

1、员工素质测评的基本原理（简答）①个体差异原理;②工作差异原理;③人岗匹配原理。

2、面试常见的问题 ①面试目的不明确；②面试标准不具体；③面试缺乏系统性；④面试问题设计不合理；⑤面试考官的偏见。

3、员工招聘时应注意的问题 ①简历并不能代表本人②工作经历比学历更重要③不要忽视求职者的个性④让应聘者更多地了解组织⑤给应聘者更多的表现机会⑥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者⑦关注特殊员工⑧慎重做决定⑨面试教官要注意自身的形象

4、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

①构建选拔性素质模型（1、组建测评小组

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质特征

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型）②设计结构化面试提纲③制定评分标准及等级评分表④培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度⑤结构化面试及评分⑥决策

5、群体决策的步骤

①建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表②实施招聘测试③做出招聘决策

6、无领导小组讨论的优缺点（简答）

优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价者难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

7、无领导小组讨论的步骤

①前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；②具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；③评价与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）。

8、题目设计流程 ①选择题目类型；②编写初稿；③调查可用性；④向专家咨询；⑤测试；⑥反馈、修改、完善。

1、培训规划的主要内容 培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施（目目内范，规时地，费法师施）

2、制定培训规划的基本步骤 ①培训需求分析②工作岗位说明③工作任务分析④培训内容安排⑤描述培训目标⑥设计培训内容⑦设计培训方法⑧设计评估标准⑨试验验证

3、管理技能开发模式

①在职开发②替补训练（优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作，极大地增强开发者的积极性和主动性 缺点：没晋升的积极性下降，等待时间长的更严重，上级怕被取代，不传授知识和技能）③短期学习（优点：全力以赴，有针对性，效果好 缺点：脱离工作一段时间，影响工作）④轮流任职计划⑤决策模拟训练⑥决策竞赛⑦角色扮演⑧敏感性训练⑨跨文化管理训练

4、培训效果评估的作用和内容

作用：①对效果进行正确合理的判断，便于了解某一项目是否达到原定的目标和要求②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身③可检查出培训的费用效益，有利于资金得到更加合理的配置④以客观的评价培训者的工作⑤为管理者决策提供所需的信息

内容：①目标达成情况评估②训效果效益综合评估③训工作者的工作绩效评估

5、培训效果评估的基本步骤，①作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；②制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；③收集整理和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估报告；⑥及时反馈评估结果

6、培训效果四级评估 ①反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程序；②学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；③行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；④结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。

7、五种成果 ①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

8、投资回报率，例题：计算题

包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.投资回报率＝项目收益/项目成本*100%投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

9、评估的方法，问卷调查法和内省法 方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法 问卷调查法：问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。内省法：是由美国心理学家乔治·凯利（GeorgeKelly）研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。

10、评估报告撰写要求和步骤 要求：①调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；②组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；③评估者必须综观培训的整体效果；④评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；⑤评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；⑥要注意报告的文学表述与修饰。步骤：①导言；②概述评估实施的过程；③阐明评估结果；④解释、评论、评估结果和提供参考意见；⑤附录；⑥报告提要。

1、图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法

优点: ①适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果②具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:①考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性②极易产生晕轮效应和集中趋势偏误

2、绩效考评正确性。。受什么问题制约和影响 ①分布偏差1）宽厚误差2）苛严误差3）集中趋势和中间倾向②晕轮误差③个人偏见④优先和近期效应⑤自我中心效应⑥后继效应⑦评价标准对考评结果的影响

3、绩效考评休系的设计方法，重点：问卷调查法 方法：①要素图示法②问卷调查法③个案研究法④面谈法⑤经验总结法⑥头脑风暴法

问卷调查法步骤:①根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的 现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料②列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选③用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定④根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法⑤设计调查问卷⑥发放调查问卷⑦回收

4、关键绩效指标的设定与应用

内涵：关键绩效不仅指绩效考评指标中的那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其它变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中派生出来的一种新的管理模式和管理方法.因此可以将其定义为关键绩效指标法.选择关键绩效指标的原则：①整体性②增值性③可测性④可控性⑤关联性

确定工作产出四项原则：①增值产出的原则②客户导向的原则③结果优先的原则④设定权重的原则

5、提取关键绩效指标的方法

①目标分解法（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；②关键分析法；③标杆基准法；

6、提取关键绩效指标的程序和步骤 ①利用客户关系图分析工作产出；②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性和准确性、指标总和是否可解释80%以上的工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；⑤修改和完善关键绩效指标和标准。

7、设定KPI时常见的问题与解决方法（表4-16）

①工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。②绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深入的 ③对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”④绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。

8、360度优缺点，实施程序，注意的问题

优点：①全方位、多角度的特点，得到的评价结果较科学、客观②仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的考评结果更加全面、深刻③助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势④用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性⑤分尊重组织成员的意见，激发组织成员的创新性⑥强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性⑦进员工个人发展

缺点①于综合评价，定性评价比重较大②息来源渠道广，给对员工的整体评价带来困扰③加收集和处理数据的成本④不当，可能在组织内部造成紧张气氛

程序：①评价项目设计；②培训考评者；③实施360度考评（实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；④反馈面谈；⑤效果评价。

注意事项：①确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员；②实施360度考评方法，应选择最佳时机；③上级主管应与每位考评进行沟通；④使用客观的统计程序；⑤防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；⑥准确识别和估计偏见，偏好等对业绩评价的影响；⑦对考评者的个别意见实施保密；⑧不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。

1、薪酬调查数据的统计分析（排列法、频率分析法）

①数据排列②频率分析③趋中趋势分析④离散分析⑤回归分析⑥图表分析

2、设计薪酬调查问卷的注意事项

①写问卷的时间不应超过2h ②问卷要调查的内容，再设计表格③保表格中的每个调查项目都是必要的，以提高问卷的有效性和实用性④一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理⑤求语言标准，问题简单明确⑥相关问题放在一起⑦量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量⑧证留有足够的填写空间⑨用简单的打印样式以确保易于阅读⑩觉的有帮助，可注明填表须知⑾分考虑信息处理的简便性和正确性多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸⑿用OCR OMR处理数据的，表格需要非常仔细的设计

3、薪酬满意度调查程序 确定调查对象，调查方式，调查内容

4、工作岗位分类的主要步骤（横向的、纵向的）①岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况

5、绩效工资制，概念，特点，不足

概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：①重个人绩效差异的评定②于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的③的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的不足：①效工资制的基础缺乏公平性②于强调个人的绩效③果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

6、企业工资制度设计的原则

①公平性原则（内部公平性和外部公平性）；②激励性原则；③竞争性原则；④经济性原则；⑤合法性原则。

7、宽带工资制（内涵、作用、设计程序）

内涵：是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作用：①支持扁平型组织结构②引导员工自我提高③利于岗位变动④利于管理人员以及HR专业人员的角色转变⑤利于工作绩效的促进 程序：①明确企业的要求；②工资等级的划分；③工资宽带的定价；④员工工资的定位；⑤员工工资的调整。

8、制定薪酬计划的程序 ①通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；②了解企业财力状况；③了解企业人力资源规划；④将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；⑤根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；⑥各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；⑦汇总与整体薪酬计划不一致的需要再进行调整；⑧将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批。

1、劳务派遣的含义、性质 含义：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动.性质：典型的非正规的就业方式②一种组合劳动关系(形式与实际)③三种主体三重关系④雇用和使用相分离

2、劳务派遣机构的管理 ①平等权利②平等待遇③平等内部劳动规则④定派遣期限，不可分几个期限⑤被派遣者可按规定解除劳动合同⑥严重违纪、失职，派遣单位可解除⑦到期应提前通知办理手续交接⑧实际派遣单位不得再派遣到其他用人单位

3、工资集体协商（含义、内容）含义：指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度工资分配形式工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.内容：①工资协议的期限②工资分配制度、工资标准和工资分配形式；③职业年度平均工资水平及其调整幅度④奖金、津贴、补贴等调整幅度⑤工资支付办法⑥变更、解除工资协议的程序；⑦工资协议的终止条件⑧工资协议的违约责任⑨双方认为应当协商约定的其他事项。

4、劳动争议处理的程序

①发生争议时双方应协商解决②不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解③调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁④当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民法院,由法院依法审理并做出判最终判决

5、集体劳动争议处理的程序 ①劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成②劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定③影响范围大的由省级劳动争议仲裁委员会管辖④应自组成仲裁庭之日起的5日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日⑤仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理⑥劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报

6、应用案例 ①确定劳动争议的标的，即当事人之间矛盾所指向的对象；②分析引起劳动争议的事实和结果；③分析确定意思表示的意志内容；④确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异性；⑤分析确定意思表示合法性分析，根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性；⑥分析确定劳动争议当事人所实施的行为；⑦分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害；⑧分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；⑨分析确定行为人的行为是否有主观上的过错。