培训开发_培训与开发

培训开发由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“培训与开发”。

1业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括：核心技术、组织协调、对外影响、应变能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值产品服务文化。

2业在本土领域同样受到国际竞争对手的挑战，但也为中国企业走向世界、参与国际竞争提供了好的契机，加速了企业的国际化。全球化和企业的国际化要求企业具有参与国际竞争的能力，员工符合国际水准要求的行为和能力，这就对hr专业人员提出了挑战：a、要求hr专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术方法，从而使企业培训开发体系迅速与国际接轨，使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。b、要求hr能掌握跨文化培训的理论技术方法，从而使企业能有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨文化管理人才和领导者，为企业走出国门走向世界提供hr方面的储备和支持。

3、人力资源培训外包：指企业或组织将本来由企业内部hr部门行使的部分或全部hr培训与开发职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使hr部门的职能和人员得以精简。外包步骤1做培训外包决定2决定将哪些培训职能外包出去（全部或部分）3起草培训项目计划书、内容要求4甄选服务供应商并寄送项目计划书5对各服务供应商项目计划书进行回复与评价6选定培训项目外包供应商7评审、谈判和签订合同8在公司内就培训外包决策进行沟通9跟踪监控培训项目质量。外包考录的因素：专业知识、时机、受训者人数、课程内容、成本、人力资源开发部门的规模、其他因素：成本、资质证明、行业背景、经验、经营理念、实施培训的方、培训内容、课程产品、培训成果、支持服务、对项目计划书的要求即外部培训机构提供的服务项目是否与组织希望对方在项目计划书中体现的内容一致。

4、a、客户模式：优：能够很好地满足组织内某些职能部门的培训需求，使得培训项目与经营部门的特定需要保持一致。缺：培训前需要很多时间来研究各业务职能部门；许多专项的培训课程是由客户开发的，因此难保证每项培训的有效性。B、学院模式：按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学，培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修订培训项目。优点：培训主管是组织中培训领域的专家；培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定。缺点：可能并不非常了解组织需求，克服：管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要。C、矩阵模式：矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式。优点：有助于将培训与经营需求联系起来；培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善。缺点：培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突。D、企业办学模式：企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程。企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。优：能降低成本；推广最好的培训实践经验；培训与经营战略相整合；激发受训者的主观能动性；有效地利用培训方法和技术。E、虚拟模式：组建培训与开发组织以使自己能对客户需要作出迅速反应并提供高质量的服务。优：以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案并不断加以改进培训项目，侧重于学习和评估培训的有效性。缺：要求培训者具有专业能力而且能作为内部咨询专家而提供更完善的服务。

5、现代培训与传统培训的区别：现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展；已经不是对于单个个人的独立的培训；更注重于激发员工的学习动机；更关注人的生理与心理特点；已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。开拓了创造智力资本的途径；是一种“影响力”训练。跨地域性、信息流动、组织形式、安全（有交通危险）培训内容的滞后与及时、技术设备要求、对讲师要求、学员准备性、学员主动性现代培训师德要求：讲解或口头能力、沟通与交

流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用与信息处理能力（终极最高要求（“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”））

6、社会学习理论：是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。受到自我效能的影响，效能越强，付出努力越大，承受挫折或失败的能力越强，时间也越长久。观察学习，有直接经验和间接经验的学习。

7、成人学习理论：是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。培训对象的员工属于成人范畴，有他们自己的特点：具有独立的、不断强化的、自我指导的个性，有丰富多样且个性化的经验，他们学习目的明确，以及时有用为取向，以解决问题为核心，学习能力不随年龄增长而明显下降。成人需要知道他们为什么学习；有进行自我指导的需求；可为学习带来更多的与工作有关的经验；带着一定的问题参加学习；受到内外部的激励而学习。

8从而进一步找出组织及成员在知识技术能力方面的差距为培训活动提供依据。意义：a、寻找组织绩效问题产生的原因，b、确认差距，c、了解员工个人需求，赢得组织成员的支持，d、建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备，e、确定培训的成本与价值。任务组织个人三个层面。

9、培训需求分析的技术方法：观察法、问卷法、咨询法、访谈法、团队讨论法、测验法、评价中心法、书面资料研究法

10、任务层面的需求分析步骤：a、通过工作分析，撰写详细的工作说明书b、确定工作中包含的具体任务：应该做的和实际在做的事c、明确工作所需的知识技能态度等任职资格d、确认能够通过hr培训与开发而得到改进的任务知识技术能力e、培训需求的排序

11、胜任力排序需求分析步骤：确定胜任力、制订胜任力标准、分解胜任力要素、制订评估计划、测试过程、实施评估，处理评估结果、记录和报告结果

12、培训材料指能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求的所有资料。具体包括：课程描述，课程的具体计划，学员用书、课前阅读资料，教师教学资料包（胶片、视听材料、练习册，角色扮演、行为示范、案例研究、关键事件法等背景资料、电脑软件等），小组活动的设计与说明，测试题目

13、企业管理者通用核心能力模型：思考能力（资源管理能力、问题解决和决策能力），有效领导能力（建立信任、团队领导、关注秩序和质量），自我管理能力（灵活性、主动性、对困境的反应），社会交往能力（影响力，倾听理解和反馈，组织意识，关系的战略运用）

14、学徒培训：学徒培训主要是指师傅带徒弟。一般在需要手工艺的工作上使用。许多组织采取了学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个具体

类型的技能行业中获得资格证书。二、讲座：讲座指的是由专家以口头讲解的形式向目标群体传递信息的过程。优点：在相对较短的时间内将事实性信息有效传递给大量的听众。缺点：沟通具有单向性，受训者之间交流思想的机会很少。三、讨论：优点：涉及培训者和受训者，以及受训者之间的双向沟通过程，为受训者提供了获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会，克服单纯讲座带来的问题。缺点：需要有一个善于组织讨论的人，需要有充分的讨论时间，参加讨论的受训者之间需要有一个共同的讨论焦点。四、以经历为中心的学习，强调工作行为的重要性，认为工作能够引发持续性的学习和进步，并认为工作本身的挑战能刺激人们学习。以经历为中心的培训大体上有两种形式：工作的委派和挑战、工作指导。五、其他培训方法：参加函授、业余进修，开展读书活动，参观访问。

二、新兴的培训媒介：培训媒介主要指传递培训内容的方法和模式。选择培训媒介时应考虑的因素：培训目标的种类和测试项目的类型、时间因素、经费、参与人员的层次素质要求。一、电子通讯技术：电视教学、远程会议。二、视听多媒体的培训形式1.静态媒介：静止的文字和图像材料例如印刷品、幻灯片和悬挂投影仪2.动态媒介：可以动态呈现系列事件的技术和媒介，如录音带、CD、电影、录像带3.电讯媒介 ： 计算机会议。三、自定进度的计算机辅助式的培训：优势：按受训者的反应来呈现不同难度的学习材料、自定进度、需要的后勤工作很简单。类型：计算机辅助教学，智能化计算机辅助培训四、网络培训，以因特网为平台的培训，基于内部网的培训。五、虚拟现实培训：优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。===培训中新技术的采用将更加广泛、培训对象从内部员工扩展为战略合作伙伴、培训内容从单一的职业培训转向全方位培训、培训与开发部门将推动组织对知识的管理、培训与开发的地位和作用越来越显著

15、培训成果理论转化：指受训者持续而有效的将其在培训中所获得知识技能行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。有同因素理论（培训环境与工作环境完全相同时）、激励推广理论（一般原则运用于多种不同的工作环境）、认知转换理论（有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆，适用于各种类型的培训内容和环境）

16、职业生涯管理：是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划与发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应。单阶梯模式、双阶梯模式、多阶梯模式。对员工的重要意义：通过职业开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。从公司角度来说：有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。

17、高科技企业管理人员的管理技能：高科技企业管理任务循环：1.目标设定2.计划和解决问题3.指导下属员工的工作4.接受和提供反馈5.执行正面的控制6.肯定和认可。其核心管理技能：沟通技能即快速表达想法(口头或肢体语言)，明白地写作和有效地倾听

2、决策技能 在两个或多个可供选择的方案中快速地做出判断，选择“最佳”方案

3、谈判技能即与内、外部组织的谈判；及时、直接地解决歧义，并达成协议4.应变技能即在动态环境下成功地和敏捷地调整工作计划、方法和组织结构来达到组织目标5.文化融入技能即成为公司文化的楷模，在公司系统和文化背景下有效地工作6.问题解决技能即具有确认和分析问题的能力，可以建设性地面对问题，确定相关的选择和结果，并且进行全面的判断7.团队建设技能即为团队指引方向，做出承诺，注重结果，保证团队具备工作所需的知识技巧8.领导技能即平等地对待下属，遵守公司的规章制度，做出明智的决定9.专业知识即成为本领域内的专家，从而有效地控制计划的进行，影响结果。=高层管理人员 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力=中层管理人员 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力=基层管理人员 专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力

18、职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。创造型职业锚、管理型职业锚、技术功能型职业锚、安全/稳定型职业锚、自主／独立型职业锚

19、工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。作用1.能丰富培训对象的工作经历2.能识别培训对象的长处和短处3.能增进培训对象对各部门的了解，改进合作。优点

1、丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。

2、扩大员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验

3、减少员工的离职率。缺点

1、员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新的职位的最初一段时间，生产力水平会有所下降

2、需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高

3、工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他相关职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。20、柯氏评估模型：反应即学员满意度、学习即学到的知识技能态度行为、行为即工作行为的改进、结果即工作中导致的反应，评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度（快乐单。评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估，行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移。行为评估的特点：学员行为的改变是有一定的条件的、很难预计何时会有变化的产生、行为的改变往往受到外部的影响，方法有学员自我评估、360度反馈。结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加。公式：绩效=实际生产力/标准生产力

21、HR（培训师）胜任力特征:1.素质要求：灵活性.鼓励性.幽默感.真实性.成熟性2.技巧：控制能力创新、评估、转换、沟通能力、创造身心安全的环境。企管通用核心能力：1.思考能力包括资源管理能力问题解决决策能力2.有效领导能力：建立信任团队领导关注质量和秩序3.自我管理能力：灵活性主动性对困境的反应4.社会交往能力：影响力组织意识关系的战略运用、倾听理解反馈p180