第六章 质量改进质量改进的组织与推进（推荐）_质量改进组织与推进
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第三节 质量改进的组织与推进 6.3质量改进的组织与推进 学习目标要求
1、了解质量改进的组织形式
2、熟悉质量改进的组织与管理
3、了解质量改进的障碍
4、熟悉持续开展质量改进的手段和方法。
一、质量改进的组织形式
一、质量改进的组织形式
依据质量改进工作的主体，可以分为员工个人的改进工作和团队的改进。
1、员工个人的改进：在员工个人的改进工作中，最典型的就是合理化建议和技术革新。员工合理化建议也称为员工提案，技术革新指小改小革。
2、团队改进：在团队改进中，最典型的就是qc小组和六西格玛团队。其中，qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；而六西格玛团队大多是跨职能的。
合理化建议、技术革新与qc小组活动等质量改进工作主要是以自下而上的方式推进的，属于群众性的质量改进活动。而六西格玛管理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层推进质量改进活动。
二、质量改进的组织
质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。
（一）质量委员会
质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。
质量委员会的主要职责为： 质量委员会的主要职责为：(1)制定质量改进方针；(2)参与质量改进；
(3)为质量改进团队配备资源；
(4)对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。(二)质量改进团队
质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。
1．组长的职责 1．组长的职责
组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。组长有以下几种不同的职责：
(1)与其他成员一起完成质量改进任务；(2)保证会议准时开始、结束；
(3)做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；(4)与质量委员会保持联系；
(5)编写质量改进成果报告。2．小组成员的职责
(1)分析问题原因并提出纠正措施；
(2)对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；(3)防止质量问题发生，提出预防措施；(4)将纠正和预防措施标准化；
(5)准时参加各种活动。
三、质量改进的障碍
三、质量改进的障碍
(一)对质量水平的错误认识
有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经不错了，成本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。即使有，投入产出比也太小，没有必要进行质量改进。但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。(二)对失败缺乏正确的认识
有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所取得的成果。此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了可吸取的经验和教训。
(三)“高质量意味着高成本”的错误认识
有些管理人员认为：“提高质量要以增加成本为代价”。他们认为提高质量只能靠增强检验，或只能使用价格更昂贵的原材料，或只能购进精度更高的设备。如果质量的提高是基于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。如果质量的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低.(四)对授权的错误理解(四)对授权的错误理解
在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。有些管理者把质量改进方面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。(1)参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式。
(2)审批质量方针和目标。越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。
(3)提供资源。只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、时间、环境等，才能保证质量改进的顺利实施。
(4)予以表彰。表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持提供了重要的机会。
(5)修改工资及奖励制度。目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。
(五)员工的顾虑(五)员工的顾虑
进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。例如会增添新的工种；岗位责任中会增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到承认；为实施质量改进而进行培训，等等。这一系列的变化，打破了企业原有的平静。
对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：使他们的工作和地位受到威胁。比如，提高产品质量会减少返工的需要，这样，专门从事返工作业的人就会失去工作，而这类工作的取消又会对其主管人员的工作或地位构成威胁。
然而，质量改进是保持竞争力的关键所在。如果不前进，所有的人都将失去工作。最好的办法是，加强质量改进促进企业发展和事业的拓展，解决员工就业问题。
四、持续的质量改进
四、持续的质量改进
(一)使质量改进制度化
要使组织的质量改进活动制度化，应做到：(1)年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。
(2)实施上层管理者审核制度，即iso9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。
(3)修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。
(二)定期检查(二)定期检查
（1）上层管理者应按计划、定期对质量改进活动进行检查。定期检查是持续进行质量改进的一个重要内容。根据不同的项目，应该安排不同的检查方式，对于非常重要的项目要进行细致的检查。
（2）检查的内容。进度检查；质量改进成果检查。成果报告包括下列内容： ①改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量； ②如果项目成功，预计可取得的成果； ③实际取得的成果； ④资本投入用利润；
⑤其他方面的收获（如：学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）
（3）成绩评定。检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个人，评定范围扩大到主管和经理。
(三)表彰先进(三)表彰先进
通过表彰，使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获得别人的尊重。
(四)报酬公平
报酬在以往主要取决于一些传统指标的实现：如成本、生产率、计划和质量等。而为了体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进并且及时地反映到工资及奖励制度中去。(五)培训
培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出了新的任务，要完成新任务，就需要进行知识和技能的培训。
6.4 质量改进的工具与技术 6.4 质量改进的工具与技术
典型考题： 单选题
26．排列图和因果图结合使用的好处在于()。
a．减少绘制因果图的步骤 b．使排列图更加容易判断 c．有利于查找主要原因 d．有利于提出假设的原因
27．质量改进工具流程图中的方框“□”代表()。
a．开始和结束 b．决策 c．活动说明 d．判断
多选题 多选题
49、排列图中相应的作用可以包括（）。a．发生原因 b．发生次数
c．有关每个项目的成本 d．有关每个项目的收益 e．影响结果的其他指标 50、50、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。a．构成因素展开型 b．构成因素收束型 c．准备分支型 d．措施展开型 e．归纳总结型 5150、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。a．构成因素展开型 b．构成因素收束型 c．准备分支型 d．措施展开型 e．归纳总结型 5252、使用pdpc法的基本步骤有（）。a．召集所有有关人员讨论所要解决的课题 b．从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施
c．对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案
d．将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状 态方向连接起来 e．保持pdpc图不变 5353、甘特图所存在的缺点有（）。a．难以给出极详细的计划 b．难以判断进度上的非重点
c．在计划阶段不便于反复推敲与思考
d．进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理 e．不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报 5454、下列有关流程图的说法正确的有（）。
a．流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面 b．在流程图中可以通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进
c．流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程 d．流程图是由一系列不易识别的标志构成 e．流程图法在质量改进活动中的用途并不广泛
一、因果图
一、因果图（鱼刺图；石川图）
鱼骨图的雏形是由日本石川馨(kaoru ishikawa)博士，东京武藏工业大学(musashi institute of technology)校长首先绘出的，也被称为石川图，因其与鱼骨相似被称为鱼骨图。鱼刺代表潜在原因，鱼刺的粗细表明不同类别，一根较粗的鱼刺上分化出来的较细的鱼刺是构成这根粗鱼刺的更为具体的肇因。绘制该图时，根据“鱼骨”这种有粗有细，有大有小的机构造型，得到条理清晰的潜在肇因清单，从而加强对过程的理解，使流程和数据分析更有重点。
在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量管理过程时发展出石川图。它是质量管理七种基本工具之一，因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。在生产质量管理中，石川图可以帮助企业逆向剖析各个部门的问题,是一种由结果反推各个因素缺陷的工具。
简要地对所分析的问题或结果命名，写在“鱼头”部分，也就是问题的简单陈述，鱼的头部就是团队的问题所在，在某些情况下，鱼头也可以是想要的效果或结果。这取决于你绘制鱼骨图的目的是找出肇因还是满足期望。
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（一）因果图的概念
（一）因果图的概念
因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系的一种工具。常用于下列几个方面：（1）分析因果关系；（2）表达因果关系；
（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施促进问题解决。因果图把许多可能的原因归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。由于日本东京大学石川馨教授在1953年首次提出因果图，所以因果图又称石川图。参见图6.4-1
（二）因果图的绘制
（二）因果图的绘制
质量问题能否顺利解决，绘制因果图是关键。通常绘制因果图的方法有两种，即逻辑推理法和发散整理法。
1.因果图示例。运动员比赛成绩不好的因果图，见图6.4-2
2．利用逻辑推理法
2．利用逻辑推理法绘制因果图的步骤
第一步，确定质量特性(结果)，并将质量特性写在右侧，用方框框上。
第二步，从左至右画一箭头(主骨)；接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。
第三步，列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；接着，列出影响中骨的第三层次的原因，作为小骨。第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素作出标记。
第五步，在因果图上记录必要的有关信息。如产品、工序的名称、参加人员、绘制日期等。以上这种因果图的绘制方法我们称之为“逻辑推理法”。特点是按逻辑关系先确定结果与大骨的关系，再确定大骨与中骨、中骨与小骨的关系。3．利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性。并用方框框上。
第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。
第三步，找出相关因素之间的关系，在因果图上将因果关系用箭头联接起来。
第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素作出标记。第五步，在因果图上标上必要的信息。
特点：利用发散整理法绘制因果图时，影响结果的原因必须从小骨到中骨，再从中骨到大骨进行整理归类。
注：逻辑推理法绘制因果图与发散整理法绘制因果图可以结合起来使用。
(三)因果图的注意事项(三)因果图的注意事项 1．绘制因果图的注意事项
(1)确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏(2)确定原因，应尽可能具体，直到能够采取措施为止。(3)有多少质量特性，就要绘制多少张因果图(4)验证 注：实际上，注意事项的内容分别要实现“重要的因素不要遗漏”和“不重要的因素不要绘制”两方面要求。最终的因果图往往越小越有效。2．使用因果图的注意事项
(1)在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 不能凭主观意识或印象来评议各因素的重要程度。用数据来客观评价因素的重要性比较科学又符合逻辑。
(2)因果图使用时要不断加以改进 随着我们对客观的因果关系认识的不断深化，必然导致因果图发生变化，例如：有些需要删减或增加，有些需要修改，故需要不断改进因果图，得到真正有用的因果图，这对解决问题非常有用。
二、排列图
二、排列图（柏拉图）(一)排列图的概念
排列图是对发生频次从最高到最低的项目进行排列的简单图示技术。在质量管理领域，美国的j.m.朱兰博士将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将这种方法称为“巴雷特分析法”。在许多情况下，产品多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。
排列图按下降的顺序显示出每个项目(例如不合格项目)在整个结果中的相应作用。用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小，用累计频数表示各项目的累计作用。(二)制作排列图的步骤
第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。第二步，设计一张数据调查表，下表是某铸造企业在调查铸件质量问题时的案例。见表6.4-1 表6.4-1 不合格调查表（调查铸件总数5000件）
第三步，制作排列图用数据表，表中按频数大小列出各项不合格数据，累计不合格数，以及各项不合格所占百分比以及累计百分比。“其他”项在最后，见表6.4-2.biao
第四
第四步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数(频数)的刻度，右边纵轴，标上比率(频率)的刻度。左边纵轴总频数的刻度与右边纵轴总频率的刻度(100%)高度相等。左横轴上标出不合格项，并以不合格项为底，相应的频数为高画出矩形。
第五步，在每个矩形右侧上方，标上累计频数，将相邻点用实线连接，画累计频数折线(巴雷特曲线)。
第六步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、地点等。
根据表6.4-2数据做出的排列图如图6.4-3。（教材239页）(三)排列图的分类
排列图是用来确定“关键的少数”的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用排列图和分析原因用排列图。1．分析现象用排列图
这种排列图与以下不良结果有关，用来发现问题的主要原因。(1)质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；(2)成本：损失总数、费用等；
(3)交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；(4)安全：发生事故、出现差错等。
2．分析原因用排列图
2．分析原因用排列图
这种排列图与过程因素有关，用来发现问题的主要原因。
(1)操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；(2)机器：机器、设备、工具、模具、仪器；(3)原材料：制造商、工厂、批次、种类；
(4)作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法(四)排列图的注意事项 1．制作排列图的注意要点
① 分类方法不同，得到的排列图不同。
②为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0％-80%间的因素为a类因素，也即主要因素；在80％—90％间的因素为b类因素，也即次要因素；在90％—100％间的因素为c类因素，也即一般因素。
③如果“其他”项所占的百分比很大，则分类不够理想。如果出现这种情况，是因为调查的项目分类不当，这时应考虑采用另外的分类方法。
④如果数据是质量损失(金额)，画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。2．使用排列图的注意要点
（1）排列图可用来确定采取措施的顺序。一般说来，把发生频率高的项目减低一半相对容易。因此，从排列图中频率高的项目着手采取措施能够事半功倍。（2）对照采取措施前后的排列图，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最终原因。
(五)排列图和因果图结合使用
(五)排列图和因果图结合使用
要解决质量问题，可将几种方法结合起来使用，将排列图和因果图结合起来非常有效，下面是一个典型的示例。
1、选题：
例如，某制造工序，用排列图确定主要不合格项目，收集了两个月的不合格品数据，并对其进行了分类，并绘制了排列图。如图 6.4-4所示。从图上可以发现尺寸不合格数量最大，占不合格品总数的48.89%，因此就把重点放在减少尺寸不合格上。
2.分析和对策
2.分析和对策
车间所有人员都参与讨论尺寸波动的原因，画出了因果图，并调查了所以零件尺寸的波动情况，探讨各因素对不合格的影响，如图6.4-5所示。通过现场调查和其他方法对各种原因进行验证，找到了主要原因，制定了对策并予以落实。
3．改进的效果
3．改进的效果
进行改进后，收集9月1日至10月31日的数据，制作排列图比较结果，图6.4-6的两张排列图清晰地表明，经过改进，产品尺寸的不合格减少了，由88件降到20件。同样两个月时间内，不合格的零件数由180件减少到116件。
三、直方图
三、直方图
(一)直方图的概念与作用
中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。
(二)如何使用直方图
三、直方图
(一)直方图的概念与作用
中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。
根据直方图的形状
根据直方图的形状，可对总体进行初步分析。
(1)标准型(对称型)。数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近，平均值附近的数据的频数最多。频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值左右对称。这种形状也是最常见的。
(2)锯齿型。出现的原因有分组过多；测量方法不当；读、写错数据等。
(3)偏峰型。当单侧下限（或上限）受到公差等因素的限制时；不排斥剔除不合格品后的情形。
(4)陡壁型。出现的原因可能是生产线的自动反馈调整；也可能是全检后的情形。
(5)平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种形状。比如：差异大的两批产品相混。
(6)双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。比如：两个加工者或两批产品相混（差异较大时相混）。
(7)孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。
1)当直方图符合公差要求时
2．直方图与规格限的比较 加工零件时，有尺寸公差规定，将规格限用两条线在直方图上表示出来，并与直方图的分布进行比较。典型的五种情况如图6.4-8(教材243页)所示，评价总体时可予以参考。(1)当直方图符合公差要求时：
(a)现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。
(b)直方图能满足公差要求；但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。(2)当直方图不满足公差要求时：
(c)必须采取措施，使平均值接近规格的中间值。(d)要求采取措施，以减少变差(波动)。
(e)要同时采取(c)和(d)的措施，既要使平均值接近规格的中间值，又要减少波动。
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