人力课本思考题_人力资源二级课本

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第二章

1．人力资源战略与企业战略有什么关系？

（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。

（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。

（3）正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。

（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好像是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。

3．企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？

（1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。

（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。

第三章

1．职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？

（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。

（2）招聘、选拔使用所需的人员。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。

（3）制定职工的培训、发展规划。

（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。

（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。

（6）设计、制定企业的组织结构。

（7）制定企业人力资源规划。

第四章

2.人才测评的方法有哪些?各有何特征？

测评法，也常叫做测试法。通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。因为个性与管理成就存在很大程度的相关关系，通过心理测评对求职者进行个性的测量，发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。

心理素质和潜质测评：企业常常需要对其心理素质和潜质进行测评，以确定被测评人是否符合应聘职务的要求。心理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。

能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和专业知识的测评。职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。由于这种测评可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他；工作技能测评，即对特定职位所要求的特定技能进行的测评；情景模拟测评；即根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。包括公文处理法、无领导小组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。

3.如何衡量招聘的信度和效度？

1）效度的评估

效度是指招聘在真正测评到了的品质与想要测的品质的符合程度，在甄选过程当中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。

这两者之间的相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招聘测评越有效。

效度可分为三种：预测效度、同测效度、内容效度。

（1）预测效度。预测效度指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数。相关系数越大，说明此测评效度越高，可以依其来预测应聘者的潜力；若相关系数越小，或无相关，则说明此测评无法预测人员的工作潜力。

（2）同测效度。同测效度是指对现有的员工实施某种测评，然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，则此测评的效应就很高，说明此测评与某项工作密切相关。这种测评效度的特点是省时，可以尽快检验某测评的效度，但在将其应用到员工甄选测评中时，难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效度是根据现有员工的测评得出来的，而现有员工所具备的经验、对企业的了解等，则是应聘者所缺乏的，因此应聘者有可能因缺乏经验而在测评中得不到高分，从而被错误地判断为没有潜力或能力。其实他们若经过实践锻炼与培训，是可能成为称职的工作者的。

（3）内容效度。内容效度是指测评是否代表了工作绩效的某些重要因素，例如，招聘打字员时，对应聘者的打字速度及准确性进行测评，这种实际操作测评的内容效度是最高的。与前面两种效度不同的是，内容效度不用测评结果与工作绩效考核得分的相关系数来表示，而是凭借招聘人员或测评编制人员的经验来判断。内容效度多应用于知识测评与实际操作测验，而不适用于对能力或潜力的预测。

2）信度评估

信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。当应聘者在多次接受同一测评或有关测评时，其得分应该是相同或相近的，因为人的个性、兴趣、技能、能力等素质，在一定时间内是相对稳定的。如果通过某项测评，没有得到相对稳定而一致的结果，那说明测评本身的信度不高。

测评的信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度。

（1）重测信度。重测信度指对一组应聘者进行某项测评后，过几天再对他们进行同一测评，两次测评结果之间的相关程度，即为重测信度。一般情况下，这种方法较为有效，但却不适合于受熟练程度影响过大的测评，因为被测者在头一次测评中，可能记住某些东西，从而提高了第二次测评的分数。

（2）对等信度。对应聘者先后进行两个内容相当的同一测评，如甲个性测评量表与乙个性测评量表，然后测出这两次测评结果之间的相关程度，并来确定测评的信度。这一方法减少了重测信度中前一次测评对后一次测评的影响，但两次测评间的相互作用，在一定程度上依然存在。

（3）分半信度。将对同一组应聘者进行的同一测评分为两部分加以考察，这两部分结果之间的相关，即为分半信度。这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。

在对应聘者进行招聘测评时，应努力做到既可信，又有效。但应注意的是，可信的测评未必有效，而有效的测评必定是可信的。

第五章

1、职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？

从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。一是代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。

另一种是亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。只要想一下人们学会游泳或骑自行车的经历，便能明白这一点。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。

3、职工导向活动的主要目的和内容是什么?

目的：导向活动对新员工而言，即是对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，尽快进入角色，并创造优良绩效。同时，导向活动可以培养员工的组织归属感。员工的组织归属感是指员工对自己的企业从思想、感情及心理上产生的认同、依

附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。

内容：（1）使新员工感受到受尊重。以各种形式表示的对新员工的欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式所营造的气氛，都显示了对迎接新员工的重视。新员工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深员工陪同引领参观并共进工作餐等，都属于这类性质。对新员工报到后的祝贺，也表示了对他们的重视。如果新员工到来无人过问，或随便让一个一般员工引领到工作地点撒手不管，使新员工觉得受冷落，自己在此组织中无足轻重，自然会对此组织产生疏离感。

（2）对组织与工作的介绍。介绍组织的文化，即组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观，不仅因为它们是组织一切构成因素的核心，而且对它们的理解与接受程度，还是员工组织归属感的基础。这表明导向活动宜“先务虚、后务实”，即首先强调这些软因素的宣讲与灌输。“厂史教育”，即组织的创业与发展史介绍也属于这一范畴。此后才进入组织概况的介绍，如组织结构系统、主要产品（或服务）、市场、专有技术与优势等。

（3）发展前途与成功机会的介绍。新员工上班首日，主管上级便应预先作安排，向他授予其工作说明的书面材料，并作口头补充说明，还需当面讨论，听取新员工的意见，解答他的问题，力求建立共识。在确信新员工对其职责已经理解并接受后，还应在上岗初期，亲自或指派资深下级对新员工进行辅导与考绩，及时给予反馈与讲评，肯定其进步与成绩，指出其不足并授以克服与改进的方法。

4、什么是职工职业发展?它对企业人才的培养和开发有何意义？

员工的职业发展又称员工的职业生涯，它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。

意义：

（一）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。

（二）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组织的共同发展。

（三）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。

第六章

1、工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。

1、绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

2、绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

3、绩效的动态性，员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

4.试论述MBO、KPI和BSC之间的关系及其应用。

KPI和BSC都是在MBO的基础上发展而来。KPI指标来自企业的关键成功因素，能使员工的绩效目标与企业的绩效目标联系更紧密，强调可量化的绩效目标。BSC则提醒企业关注非财务绩效目标。本质上讲MBO、KPI和BSC都采用了目标管理的思想。MBO适用于部分绩效结果较难量化的情况，KPI适用于大部分绩效结果可量化的情况，而BSC适用于需全面考察经营绩效的可独立核算的经营部门。

第八章

没