￥人事测评理论与方法(06090) 自考小抄完美版_人事测评小抄

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〃〃〃〃〃〃〃第一章 人事测评概论※

1、人事测评的含义：人事测评作为 一门独立学科，是指在人事管理领域中 对人与事之间的适应关系进行定量和 定性相结合的测量和评价，其目的在于 为人力资源管理提供科学可靠的参据。※

2、人事测评的目的：选拔、培训、考核、职位调动

※

3、人事测评的作用：

1）评定。就是把被测评者的特征行为与某种标准进行比较，以确定其素质水平。

首先，评定作用一旦顺利实现，可以促进形成统一认可的规范，给人力资源管理带来积极效应。其次，评定的作用还表现在对个体最后，评定的作用还表 2）诊断反馈。诊断反馈作用在人力资源管理的实践中，可以表现在向人事管理提供咨询和参考依据上，以及对测评本身的调节和控制上。

3）预测。预测作用在人力资源管理中的主要表现是有助于员工的选拔。个体素质在数量和质量上的差异是确认不同个体间差异的重要依据。测评的预测功能使人事测评的结果具有一定的后效性。※

4、人事测评的意义：主要表现在 有助于资源配置的科学化、有助于人力资源开发、有助于劳动人事的优化管理和提高员工的工作质量四个方面。※

5、从国内现况来看，人事测评主要有

这样几个特点：

（1）专门人事测评机构蓬勃发展。

（2）测评方法和技术的中国化。3）人事 测评专业人员的培养。（4）人事测评已在 企业中有所运用，并取得了一定成效。〃〃〃〃第二章 人事测评的基本原理※

1、问卷法的编制原则（问卷法的 制定中应该注意的问题）：

所出题目内容要具有代表性，避免乱出题目，题目之间要彼此独立，行文要准确易懂、简明扼要，要尽量避免主观性、情绪化、暗示性的答案，避免伤害被试者感情和涉及社会禁忌或隐私。

※

2、观察法操作原则：①观察的工作应相对静止；②适用于大量标准化的、周期短的以体力活动为主的工作；③要注意 工作行为样本的代表性； ④观察人员尽可能不要引起被观察者的注意；⑤观察前要有详细的观察提纲和行为标准；⑥尽量使用仪器装备，并事先训练观察人员。※

3、实验法的操作原则：①尽可能获得被试者的配合；②严格控制各种变量，即影响结果的各种因素；③设计要严密； ④变量变化要符合实际情况，不要做无 意义的变化；⑤不能伤害被试者。※

4、标准化的纸笔测验的不足之处： 受测验的形式所制约、纸笔测验的实施在运用观察法时，必须解决“观察什么”和“怎样记录” 观察提纲，这样在观察时才能及时记录 应记录的细节。〃〃〃〃〃〃〃第三章 人事测评指标※

1、制定人事测评指标的意义：

人事测评指标是表现人事测评对象特征状态的一种形式，是测评人员进行 人事测评时所依据的统一测评准则。它是衡量人事测评是否客观、合理的关键指标，也是尽可能减少测评过程中“人为误差因素”的手段之一。包括测评 要素、测评标志和测评标度。⑴测评标志 是指针对每一个测评要素确立的可辨别、易操作的考核标准。⑵测评标度 是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。※

3、测评指标的制定原则： 测评对象要明确、测评内容设计要合理； 措辞要通俗易懂；测评标志含义要尽可能量化；测评指标体系要独立而完整。※

4、工作分析的概念及内容：工作分析是一种以确定职位要求与责任范围为目的的人事管理方法，其内容是通过系统的方法收集所有有关工作的信息，从而对各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员特点进行明确规定。包括工作描述和※

10、冰山模型：胜任力这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成的。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不易测量。如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。〃〃第四章 心理测验在人事测评中的应用※

1、晕轮误差。以员工某方面特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。人事测评中的晕轮效应也是如此，测评主试可能将测评内容的某一方面看得过重，忽略了整体的平衡考虑，而产生了晕轮效应导致过高或过低的评价。※

2、心理测验在人事测评中的独特优势： ①敏捷性。心理测验可以在较短时间内 迅速了解一个人的心理素质、潜在能力和其他很多深层的特点。②科学性。世界上目前还没有完全科学的 方法，可以在短期内全面了解一个人的 心理素质和潜在能力，而目前心理测验 能比较科学地了解一个人的基本素质。③公平性。员工招聘中往往会出现不公平 竞争的倾向，但心理测验在一定程度上 可以避免这种不公平性。④可比性。同一种心理测量的方法得出的 结果有可比性，所以通过能力测试后员 工的能力水平化为可比较的测试结果。※

3、心理测验在人事测评中的应用意义：①能在运用中创新、发展、完善人事测评 理论。②增进人岗匹配加强人的职业适应 性，提高职业活动效率和职业培训效益。※

4、心理测验的编制程序：

①确定测验目的，分解测量目标； ②选择测验材料，确定编题计划； ③编制测验题目； ④题目的试测和分析； ⑤编排和合成测验；⑥测验的标准化； ⑦对测验的鉴定； ⑧编写测验说明书。※

5、智力测验中的离差智商和比率智商相比有哪些优势：用离差智商代替了比率智商，适合进行跟踪研究，克服了计算成人智商的困难，又解决了智商在变异性上长期困扰人的问题。

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6、心理测验在人事测评中的正确应用：（1）让具有专业资格的专业人士使用 心理测验工具；（2）要根据人事测评的目的与指标和心理测验本身的特点来 选择用于人事测评的心理测验工具；（3）要做好测验保密工作；

（4）慎重对待和运用测验结果，做好 测验的解释工作；（5）控制和记录好各个测验的细节，尽量使测验过程标准化。〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃第五章 面试

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1、面试：面试是人力资源开发和管理中的一个重要环节，是人力资源获取的 基本程序和一个必不可少的环节。它对深入了解求职者与未来工作岗位 之间的匹配度起着重要作用。

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2、面试在人员选拔过程中的作用：(1)面试是主考官和应试者相互沟通和 了解的全过程。(2)通过面试可以综合 考察应试者的知识、能力、工作经验及 其他素质特征。(3)面试可以弥补笔试 等其他人员选择方式的不足。

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3、面试作为选拔工具的缺陷与不足：（1)受主考官主观因素的影响。

包括顺序效应、移情效应、晕轮效应；(2)(3)主考官自身素质的影响。

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4、建立面试指导的主要程序和内容：工作分析、设计面试程序、创建面试指导。※

5、行为问题的纬度分类：个体类、任务类、领导、沟通类、过渡性问题。※

6、面试方法的主要特点：1）面试指导要反映目前面试中的结构化趋势； 2）面试设计要反映目前面试主流方法中 的行为导向问题；

3）现代面试方法包括的问题涉及了未来

导向和过去导向两类主要问题； 4）面试方法需反映人员预测中的多指标 特点；5）现代面试方法的可操作性强；6）结构化方法反映了管理学、人力资源管理等学科的理论和实践的新发展。※

7、编制岗位职责表的步骤： 1）基于目标的应聘者KSAO设计； 2）评估范畴具体化；3）形成问题； 4）面试中的笔记；5）其他注意的问题。在设计职责表时，应把动机作为一个关键项目。另外还要注意跨文化的问题。※

8、面试中的关键问题：

1）面试的准备——工作描述与分析。2）通过简历了解应聘者。

3）在面试中如何提高面试者的听力。主考官提问的时间为总时间的20%，听的时间为80%。积极地听的阶段包括：①观察；②记录；③分类；④评价。4）如何有效的地提问：

①面试者要使用对方可懂的语言。②③独特的行为方面的问题和一般的理论问题。④决定面试结构的主要问题。⑤中性和建议性、判断性的问题。⑥当面试者受到攻击。当面试者受到应聘者的人身攻击时，面试者不要进行反驳，也不要作任何道歉。

5）主考官的问题要适合职位要求。※

9、面试的阶段：1）选择适合的面试 环境。包括面试举行的地点、事前准备； 2）打破坚冰。包括解释面试的目的、系统地检查简历；3）进一步发现应聘者的动机和对工作的期望；4）根据事前 准备的基于标准的问题清单进行提问； 5）提供职位信息；6）结束面试与准备 履历检查；7）案例分析：情景面试。※

10、建立纬度性、结构化面试指导步骤：（1）决定在面试中将要包含的目标纬度或考查内容；（2）建立面试指导规则；（3）选择最能代表各目标纬度的问题；（4）如果有必要，开发其他的问题；（5）如果面试指导中包括动机部分，则把它设定为最后一个纬度；（6）参照手册中的拖延时间问题部分并选择相应问题。〃〃〃〃〃〃〃第六章 评价与发展中心

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1、评价中心的定义：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。

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2、评价中心技术的关键特点：

评价中心的关键特征是多重评估的过程。包括：多位参加者、多方法、评估者小组、基于行为的工作分析、共享数据。※

3、评价中心的基本规则：

1）中心的目标；2）中心针对的对象； 3）参与者确定的程序；4）谁充当评价者，他们是怎样被选拔和培训的；

5）评价结果如何使用；6）谁可以接近 这些资料，即资料的所有权问题； 7）反馈的政策是怎样的，谁以什么样的方式进行；8）评估报告存放在哪里，一般来说，其保密期为2~5年； 9）谁负责实施后续行动，特别是在发展中心情况下。

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4、工作分析在评价中心的使用： 总的说来，工作分析是一种应用研究，是评价中心的基础和前提。

1）工作分析在评价中心使用的目的。评价中心工作开展之前，首先要确定 的事情是要评什么。包括识别标准和识别标准表现的情绪。2）将典型工作分析结构化。包括直接观察和必须的面谈。※

5、设计评价中心的内容：

（1）选择练习时要注意的问题。包括 与工作有关的练习、参与者的背景、给标准定权重、建立合适的练习组合、时间和其他资源的限制、制定标准—练习矩阵。（2）评价中心练习的类型。①群体讨论练习。有两个类型：一种是合作/竞争背景下的讨论。另一种指的是“领导”是否被指定。这取决于是否要评估领导素质。②口头演讲； ③面试式的模拟练习； ④找寻事实和决策练习；⑤公文筐练习； ⑥分析练习。

3）其他评价方法。①面试；②心理测试。※

6、评价中心的实施：1）练习次序。首先开始的大多是群体练习。要注意不要将相同类型的练习放在一起。在时间的安排上还应有一些弹性。如果安排了面试，应将其放在复杂练习后，或放在整个练习基本结束时；2）地点安排。合适的房间有利于帮助参与者达到最佳状态；

3）开始练习。包括练习之前的检查、给有关方面的简要说明、管理练习、练习质量控制、评价者讨论；4）评价中心的报告撰写。包括：参与者在评价中心里的总体表现的简述；某种形式的结论性评语。〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃第七章 绩效评估

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1、绩效评估：是考察员工工作业绩的一种管理制度。是指根据人力资源管理 工作的需要，评估员工的工作结果及其 影响行为、表现和个人特征的活动。它是管理者和下属之间的一种正规、双向性 沟通反馈的讨论活动。※

2、绩效评估的目标：发展规划目的、人事管理目的、员工开发目的 ※

3、绩效评估系统的标准：保持与组织发展的一致性、绩效系统的标准化、绩效系统的可接受性、绩效系统的明确 性、绩效的评价期、合格的评价者。※

4、绩效评估的基本方法： 1）比较法。①排序法。②强制分布法。③配对比较法。2）特质法。关注的是员工在多大程度上 评价量 表法是特质法中经常使用的方法。3）行为法。①关键事件法。其基本用意在于打乱考评纬度，掩盖评分等级而减少评估者的主观误差。③行为锚定等级评价法。这种方法建立在关键事件法基础之上。④行为观察评价法。它是行为锚定等级评价法的一种变异形式。⑤叙述法。4）作业标准法。其中具有代表性的方法5）质量法。提高顾客 ※

5、如何有效的设计绩效评估系统： 1）获取对评估系统的支持。一个评估 系统如果得不到组织全体人员的支持，它就不容易取得成功。这一系统必须要被评估人、员工和管理高层所接受。2）选择适当的评估工具。应特别注意：工具的实用性、成本因素、工作性质。3）选择评估者。在实际使用中，被评估人的上级、同级、下属都可以提供 绩效评价意见。4）确定评估的恰当时间。具体评估时间 的选择，不同的公司各不相同，但许多 公司都避免较频繁或者相隔时间太长 的评估。此外，还应保存员工绩效记录。※

6、绩效评估的信息来源：上级管理者、同事、下属、被评价者本人和顾客。※

7、绩效反馈的原则： 1）反馈应当是经常性的；2）讨论时 建立友好的气氛；3）让员工本人先对 个人的绩效进行自我评价；4）鼓励员工积极参与绩效反馈过程； 5）讨论中要包括赞扬，也要包括建设性问题； 6）以积极、有利于将来的语气结束讨论。※

8、企业进行绩效评估意义和主要作用 /有效的绩效评估系统在组织中的作用： 绩效评估本身不是目的，它是企业改善业绩的手段。绩效评估结果的运用才是 评估应该达到的目标。有效的绩效评估 系统能够以两种途径提高员工的工作 绩效而产生竞争优势。一个是指引员工的行为趋向于组织目标，另一个是监督员工行为以确保组织目标的实现。〃〃〃〃〃〃第八章 人事测评误差分析 ※

1、人事测评的特点（从误差产生的角度出发）：1）人事测评既是物理测量，又是心理测量；2）具体测量，抽象测量； 3）绝对测量，相对测量；4）直接测量，间接测量；5）静态测量，动态测量。※

2、人事测评误差的主要类型（来源）：1）来源于人事测评工具本身的误差。①测评工具所测评的行为和特性与目标所欲测评的行为和特性之间的不一致。②测评指标不能完全代表测评目标，测题抽样不能完全代表测题总体。③测题的格式和用词、测评程序等因素。2）来源于测评实施过程的误差。包括环境干扰、测评纪律的控制不好、错误操作。3）来源于测评实施者的误差。主试以貌取人、对被测评者有偏见会造成测评误差。主试不良的言行举止以及主试评分的标准不一致，或有意无意地修改评分标准，对某些人特别照顾，都引起误差。4）来源于应试者的误差。①生理因素。②动机水平。③受教育程度、价值观 等文化因素。④有关经验。※

3、面试的误差： 1）源于面试工具的误差。①面试项目的设计；②面试方法的选择；③题目难度的编排。2）源于面试过程的误差。①顺序效应②共鸣效应③晕轮效应3）源于主试者的误差。包括宽大化倾向、造成误差。①定势心理；②专业化心理；③优势心理；④偏好心理。

4）源于应试者的误差。应试者的生理 状态、应试情绪、应试经验、（1）源于测量工具的误差。①测验题型； ②行为样组；③测验难度；④测验长度。（2）源于测评实施过程的误差。

①实施前的准备；②标准化的指导语； ③测验时限；④评分计分；⑤测验环境；⑥意外干扰。

（3）源于测量实施者的误差。

①测验实施者的资格；②实验者效应； ③建立协调的关系。

（4）源于应试者的误差。①应试动机；②测验焦虑；③测验经验；④练习效应；⑤反应倾向和反应定势；⑥生理变因。※

7、速度—准确性权衡：

当一个人很快去完成某个任务时，他会 比慢慢地去完成这项任务犯更多的错误；反之，如果某个人要尽量减少在完成任务时出错的可能，就会牺牲速度。心理学家称这种关系为“速度—准确性权衡” ※

8、绩效评估的误差：

（1）源于绩效评估体系的误差。

如果绩效评估体系与组织发展目标有所偏离，在评估指标的权重上对职位性质考虑欠妥，或者在标准化、公平性、明确性、合理性方面有所欠缺，都会造成来源于绩效评估体系的误差。

（2）源于绩效评估过程的误差。

在评估过程中会出现考评指标理解误 差、光环效应误差、趋中误差、近期误差、个人偏见误差、压力误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差等。（3）源于绩效评估者的误差。

作为上司，在评估中可能会由于偏见、偏爱等原因造成误差；作为本人，可能会由于高估、记忆偏差造成误差；作为下级，可能由于以偏概全、人际压力造成误差。※

9、人事测评误差的控制：（1）控制测评工具的误差。

①测评形式的选择。要注意测评形式与 采用动态测评与静态 测评、物理测量与心理测量、具体测量与 抽象测量相结合，这样做有助于保证测评 的客观性，控制误差的产生。②综合考虑测评指标的特点。行为样本要有代表性和典型性。

（2）控制测评实施过程的误差。

①测评前的准备。可以减少实施过程中误差的产生； 测验的实施者应该具有良好的专业素质，如果可能对测评实施者进行专门的测评前培训，这是最基本、最重要的准备。②采用标准化指导语。通常指导语：

实施者的。无论在什么情境下使用同一

测评项目，都必须按照同样的程序，提供同样的指导语，这样才能减少误差产生。（3）控制测评实施者的误差。（4）控制应试者的误差。注意调控应试者的应试动机、测验 焦虑、测验经验、练习效应、反映倾向、生理状况等来避免误差的产生，给予应 试者一个公平的机会。〃〃〃〃〃〃第九章 人事测评信度分析※

1、信度的含义：信度就是测评的可靠性，在测评多次或使用两个（或多个）等值的测评后所得结果的一致性程度。※

2、真分数：所谓真分数，是假定为 任何被测量的特质的纯正的值，即没有 误差的值，或者说在理想条件下使用 完备的测评工具应当获得的值。※

3、个体得分：根据信度理论，我们 不应该把某个体获得的某个得分看作是 代表其水平的一个精确的点，而应认为

该个体的真实水平是有多少的可能性在以实际得分为中心的某个范围内。

也不能简单地凭借得分的高低武断地 判断被试之间的水平高低。〃〃〃〃第十章 人事测评效度分析〃〃※

1、人事测评效度的含义： 就是所采用的测评工具对其所要测评的特性测量到什么程度的估计，效度是 针对某种特定的测评目的而存在的，是一

个关于程度的估计。※

2、影响人事测评效度的因素： 测评的内容、长度、测评项目的区分度、要谨慎选择测评材料和内容，并事先对其区分度和难度进行一定的了解，对测评项目做出合理安排以提高测评总的效度。此外，测评实施过程的质量对于测评 心理状况和身体状况会影响被评估人员受评估时的反映，从而影响结果的可靠性和有效性。总的来说，人事测评效度受到测评、构成、实施、测评被评估者、※

3、效度系数的解释： 效度系数在人事测评中有较广的应用。一方面，它可以提供信息，帮助做出决策； 另一方面，它可以帮助从测评分数预测 今后的绩效情况。※

4、效用分析：效用分析（如BCG模型）

可以帮助分析人事测评方法上的改进给组织带来的经济上的收益。〃〃〃〃第十一章 人事测评报告〃〃〃〃〃〃 ※

1、测评内容分析。（1）整体分布分析。主要通过编制频数分布表、累计频数分布表、借助这些手段可以了解数据的最大值、最小值、全距等信息，还可以通过作图来进一步了解分布的偏态和峰态。（2）总体水平分析。主要通过算术平均来分析测评结果的总体水平。（3）差异分析。差异分析主要通过两极※

2、在撰写总评时如何避免各类问题：（1）避免首因效应和近因效应。（2）避免晕轮效应。（3）避免定势效应。（4）避免趋中趋势和极端趋势。（5）避免解释不足和解释过度。（6）避免宽容倾向和严厉倾向。