医疗耗材库存缩减方案_医疗耗材营销方案

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库存周期短缩作业,成立由总务科牵头，护理部，采购科三个关键部门组成的医用耗材管理小组：

A）护理部

现状：各使用科室无耗材管理人员，无库存消耗的数据记录。建议：

*各业务科室和供应室明确科室医用耗材管理人员一名（名单报院医用耗材管理小组登记），负责科室2级库存管理。

*科室医用耗材管理员根据本科室业务开展情况，制定医用耗材领用计划、新增医用耗材品目申购计划。

*科室库存物资定额以5天或更低为限，长假期间可根据科室实际业务需求增补领用计划，增补领用原则上不超过一周量.*各科室医用耗材管理人员应每月定期盘点，并提供上月库存消耗报表。

理论上,各科室医用耗材使用增长幅度应与同期业务收入增长比例数据同步,如比例差异较大,使用科室需向高层报告原因和改善方式.以约束科室规范使用,避免积压、浪费、流失.b）总务科

现状：未对科室领用量数据进行统计分析，请购量凭经验值设定，建议：统计分析科室领用量数据和消耗数据，用科学方法设定请购量，以让库存维持在经济水平。

* 统计科室消耗报表，及科室领用报表（以消耗报表为准），计算耗材平均使用量（按目前医院现状，建议月平均），在此数据上定义基础库存量，安全库存量，最高库存量。基础库存量：月平均使用量30%，安全库存量：月平均使用量60% 满仓库存量：月平均使用量100%

*当实际库存量低于基础库存量时，补仓至安全库存量。*采购周期长的低值品低于安全库存量时，补仓至满仓库存量。

总务科卫材仓应将库存一直维持在基础库存量和安全库存量之间,并尽量让存量在靠近基础库存量的低位运行.这样的低位运行将直接促使振东耗材送货的频率越来越高,（如能低位运行，最直观的呈现是基础耗材交货数据频率非常高，7~10天就有一次交货，而不是现在90%以上的耗材20天30天都不送一次货.）

以上建议的补仓方式也不一定符合，但建议一定将各科室的实际使用量纳入库存管理。c）采购科

现状：厂商耗材交期意识较差，未做到零延迟。

建议：采购员对供货商交期负责，管理供货商交期达成零延迟目标

采购员对因耗材供应不上影响科室业务的事件负责,商品市场的交期相对于工厂零部件供应的交期,在处理上更灵活,调动更快，从3个月管理补仓对医疗耗材市场交期的了解，可以达成零延迟目标

补充建议1：对反映系统没有运行，或者开业初期的背景，在技术上无法实施库存改善的原因，个人不认同，过往实际的操作经验，用系统的EXCEL辅助库存数据管理和组织流程优化可以完成库存削减。即便HRP运行了，如没有库存削减的意识和方案，库存仍将处于高位。

补充建议2：科室二级仓库管理的必要性，现状流程是使用科室申请多少，卫材仓按要求请购多少发放多少，无法掌握医疗耗材的实际使用情况，导致积压和流失（个人测试，在几个使用科室拿了耗材，相关人员没有进行登记，也没有要求归还。在看病检查时，发现科室成本意识不高，有多用现象。在其它医院，耗材流失未回收成本是普遍现象，要严格管理)须杜绝科室申请领用了不用的情况,所以需要通过库存数据管理和流程改善加以约束这方面管理的空白。

补充建议3：个人认为采购管理补仓是种低效的流程设置，现状是科室需求反映到供应商的时间较长，不利于平衡库存和缺货成本，建议由卫材仓直接对接厂商补仓控制交期，采购科负责协助跟催交期，款项结算和监督库存水平，及管理厂商品质服务。