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IT项目管理过程之沟通无限

摘要：本文讨论了某地方商业银行的综合业务监控（以下简称BRAS）系统项目管理中的沟通管理问题。该系统可以通时行方业务的交易金额、频率、来源、流向和用途等有异常特征的资金交易、柜员行为、内部特殊账户等方面，运用先进的科学技术进行网上实时远程监控，对银行所有金融和非金融性交易中发生的特殊及可疑交易进行实时监控预警，并围绕这一核心功能实现了数据查询、统计分析及系统维护功能。本文首先介绍了BRAS项目的基本情况，接着重点讨论了本项目在沟通管理方面所使用的技术、工具和方法，指出了大多数项目的失败都与沟通不畅有关，项目管理人员可以通过制定良好的沟通计划、加强过程沟通及切实可行的冲突管理来促进项目的成功。最后指出了在沟通管理中求得人性化管理与规则化管理的平衡，有利于项目在和谐、合作、理解、沟通的环境下进行。

关键词：项目管理、项目沟通、干系人、冲突管理 正文:

一、项目概述

近几年来，银行内部操作人员利用职务之便作案呈不断上升之势，不仅给银行业带来重大损失，同时也影响到公众对银行管理的信心。一起案件很可能会使一个行的经营管理若干年背上沉重的包袱，使银行管理者禅精竭虑。而银行内部人员作案往往防不胜防。因此银行迫切需要一套行之有效的监控系统对异常、可疑交易及违规操作进行实时监控。我们和一些金融专家通过对过去多起金融案件（主要是内部案件）的分析，发现在已经发生的金融案件中，其实都有先兆，如果能有针对性地对一些异常情况进行实时监控，绝大多数的案件是可以及时发现或避免的。

我作为开发方的项目经理，全程参与了BRAS系统的建设，主要工作职责是需求分析和项目管理。BRAS系统的重点是建立预警模型，实时分析业务数据生成预警信息,同时建立以工作流驱动预警信息处理流转。该系统采用了VC6.0、Eclipse3.2作为开发平台、MS Visio 2003作为流程定义工具、JAVA和VC实现了流程的业务逻辑和人机交互。系统全面实现了预警模型配置、数据采集、数据分析、流程定义、预警处理、日终处理等功能。

由于BRAS项目具有一定难度和复杂性，而且该项目涉及到的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要。俗话说在IT项目过程中有两个“最难”-最难满足客户需求与最难保证进度。其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而大多数项目的失败，都与项目沟通不畅有关。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义），都依赖于拥有良好的沟通技能。据PMBOK的资料，项目经理大约有80%左右的时间都处沟通过程中。根据该项目的实际情况，我通过制定合理的沟通计划；加强过程沟通；良好的冲突管理，确保系统如期按质完成。

二、制定切实可行的沟通计划

韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废”。由于地方商业银行的人员关系较国有银行及股份制银行复杂，并且该项目会触及到很多干系人利益，阻力较大。而业务也很复杂，在项目开始之初我就针对这种情况制定了一份详细的沟通计划，用于确定本项目中信息的沟通过程。我创建了一个沟通信息数据库，包括信息名称、信息类别、创建人、创建时间、发送时间、发送方式、发送频率、接收干系人、使用的模板等。因此，我首先的工作是了解每个干系人的基本情况，他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间。比如，我了解到项目发起人是行方的总稽核，他坚信系统能够降低业务风险，但他对项目的实施过程并不清楚，因此，需要定时向他汇报项目的状态和进展情况。当项目受到干扰时，我立该会与他联系，请求他的支援。我还了解到我公司的研发总经理期望通过该项目的实施，在技术上取得突破，能够扩展公司BRAS产品功能，从而打开地方银行的市场，因此，我必须在项目功能取得一定突破或在技术上受阻时，及时向他汇报项目的成果或请求支援。特别是我们系统对行方的综合业务系统的依赖很强，而行方科技自己也不了解综合业务系统，综合业务系统的维护开发都交给了某公司，而该公司也想做这套系统，所以常会设置一些障碍，通过分析，我得知主要干系人是该公司的一位副总，我把她在行方的时间及可能的行为做为协调会的一个重要输入条件，针对她，制定了专门的沟通计划。假如不事先了解这些重要干系人的需求与期望，可能为项目的顺利实施埋下祸患。

所以在我的项目沟通计划中包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

另外还要统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG（软件工程过程小组）先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

三、加强过程沟通，控制项目进度

软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也会产生意料之外的项目失败，曾经在长沙某行做影像缩微系统时，我们项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，一个高级研发工程师发现系统分析其中OCR调用函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是该研发工程师更改的参数出了错。如果当初我们项目经理能及时与其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益。所以，对于任何项目，在项目实施过程中，项目干系人尤其是重点干系人最希望得到的是项目的状态信息和进展信息。通过定期的会议，可以得到项目真实的情况，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源。而要报告这些信息，与项目团队成员的沟通特重要，为了方便控制进度，我要求架构师的设计做到可控制的粒度，这样方便我控制开发人员的成果交付。比如，我根据项目的WBS和架构师的设计内容制定了一个成果交付表，开发人员每天下班前必须提交当天的成果、未解决的问题及第二天的计划成果。对于未解决的问题，我要向开发人员了解未解决的真正原因，帮助他们找到解决的办法。面对面沟通不仅可以加强我与沟通方的关系，还可以通过对方的表情、动作、说话语气等了解到任务的实际情况。

使用同样的方法，在控制项目的变更申请、向发起人和我公司领导汇报工作时，我不会只简单地准备一份报告材料，而是当面与当事人沟通。尤其是在控制项目变更时，必须与提交变更申请的人员进行沟通，一方面了解变更申请的意图，另一方面即使不接受变更，也要缓和同用户的关系，以免造成不必要的麻烦。除了面对面沟通外，我们还采用了技术的方法促进项目的沟通，项目管理工具Project 2003非常方便项目组和其他干系人浏览进度和任务数据，项目实施中产生的大量需要提交的计划总结、会议记录、变更请求，也可以通过Project 2003发布给相关干系人。使用该工具弥补了面对面沟通常常占用过多时间的不足。

四、良好的冲突管理，规避项目风险

项目难免会有冲突发生，冲突解决得不好，对于项目的成功影响非常大，项目可能时时面临着危机和风险。但如果对冲突管理得好，可能对项目非常反而有利。在项目中，我使用的冲突管理方法一方面是勇于面对，另一方面是善于妥协。比如我公司老总对项目的期望值比较高，他希望能够通过该项目的实施完善公司的产品功能，从而打开地方银行的市场，而我认为项目的如期验收才是最重要的。如何才能兼顾到项目和产品二方面的目标？通过与公司产品组人员和项目架构设计人员的沟通，并且在老总承诺对项目给予最大支持的情况下，我们决定成立项目技术攻关小组，并最终满足了公司高层的期望。在本项目中，实现了多项BRAS功能，如数字水印、OCR识别、工作流、短信通知。

当冲突发生时，适当地妥协也是非常重要的。在用户提出项目变更请求时，我更多地使用期望值转移的方法获得用户的认可。比如用户提出系统应减少人工补录工作量，稽核员的工作重点是在业务的重点监督上。在评估了当前的OCR（Optical Character Recognition光学字符识别）技术后，我们发现储蓄凭证OCR的识别率可以达到80%左右，但会计凭证的识别率还不到50%，而手写的只有15%,因此我们向用户建议了一些凭证规范方法，如建议客户根据业务的类型设计不同的凭证版面，每种业务类型应固定打印在对应的凭证，不混用凭证；对于一些纸张很薄的凭证适当加厚，既方便扫描，又有利于成像的效果；打印时应注意进纸尽量平直，不要倾斜、颠倒；操作员应对打印效果进行监控，发现打印信息太淡或打印头缺针时应及时更换色带或打印头；对于必须进行手写的信息例帐号、金额应填写完整规范，填写应在规定区域，字迹工整，不连笔，不要太潦草。这样提高了识别率，用户的人工补录工作量少了，提高了用户的满意度。但正所谓客户需求是无止境，无论是功能上的还是业务上，对于一些不合适的需求，如何能回绝客户并让客户充分理解你的意图以致满足他们一些想法和观点,在这个项目中我总结了以下四条法则:

1、在当前项目涉及的问题与满足之后的想法参照对比，如果一但把这样需求带入软件当前会引发什么析后果；

2、可以通过其它途径处理；

3、当前需求的可行性与必要性；

4、与本项目相关性有多少，从那些方面能解决。

五、结束语

对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通，与其他职能部门之间通过有效的表格沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

参考文献

1．《项目管理知识体系指南》第三版

卢有杰、王能译

2004 2．《The Project ManagementCommunications Toolkit》 Boston • London

2004 3．《让项目管理重新回到轨道》E.M.Bennatan's

2006 4．《How to Cheat at IT Project Management》By Susan Snedaker

2005 5．《SOFTWARE PROJECT SECRETS WHY SOFTWARE PROJECTS FAIL》George Stepanek 2005 6．《PM如何在项目管理中学会拒绝》赵小鹏 2006

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