企业领导用人技巧之激励机制_企业领导用人激励机制
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[原创]人本管理：企业领导用人技巧之激励机制 原创]人本管理：摘要：一个团队要成为优秀的，那么优秀的领导班子和优秀的员工都是必不可缺的。企业领导如何更好的 驾驭下属，激发员工的积极性、创造性，并且长久地留住他们，使其为企业的发展做出贡献等，是企业发 展至关重要的问题。而这些问题，领导班子的用人技巧占据着绝大部分的原因，而要解决这些问题也就得 从机制入手。那也就决定了领导必须从激励、授权、情感管理等几方面入手。其中激励机制在这些内容中 占据了一定的地位，如何运用也成了各企业、学者研究的焦点。关键字：人本管理 激励机制 3P 管理在现今人人都喊出人本管理的口号时，却没有多少人真正懂得什么是人本管理，以及人本管理这一理念适 用的群体。谈到这些问题时，我们可以先了解一下它们的定义及特征。
一、人本管理的概念诠释
（一）、人本管理的认识。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员 个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。在经过了 众多学者及企业对人本管理这一理念进行了多年的研究和实践后，终于对人本管理的内涵有了基本的认识。但“仁者见仁，智者见智”，对人本管理的内涵，很多学者的观点都还无法统一。有的人把人本管理概括为“3P”管理，即 of the people people（企业最重要的资源是人和人才）；by the peop by le（企业是依靠人进行生产经营活动）；for the people for people（企业是为了满足人的需要而存在）。基于这一 le 理论，有人提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才和满足员工需要，人自始至终处于企业经 营管理的核心地位。有的学者把人本管理划分为五个层次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。还有的 提出了两个层次论，即把人本管理分为两个层次，他们认为第一层次涵义的人本管理是“首先确立人在管 理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”； 第二层次含义的人本管理是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实 践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展
”。还有的学者提出了人本管理三个层次论，第一层次主要是人本管理理论的内容，包括：
1、重视人在企业中 的地位与作用，把人作为管理的核心，企业把人当作最重要的资源来开展经营管理活动；
2、对人的本质和 心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；
3、采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的 调动员工的主动性、积极性和创造性。第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想进化到 “目的人”的层次。第三层次的人本管理理论使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的 “外部人”。人本管理有六个方面的特征，包括：
1、人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。
2、人本管理的主体是企业的全体员工。
3、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
4、人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
5、人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。
6、人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。[1] 无论学者们提出多少观点，总的还是离不开一点，那就是人本管理是一种以人为中心的管理活动。在这个 活动中触及到多方面的人，包括：
1、领导层；
2、下属群体。这两类人在人本管理活动中都占有极其重要 的地位，特别是领导层，更是对人本管理活动能否顺利有效的进行起到决定性的作用。
（二）、人本管理与领导的关系。我们说过，人本管理的实施与领导者是分不开的，领导者是实施 这 而领导就是大脑，只有大脑支配着躯体的运动才能达到某种要求。所以说领导是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主导的作用。当然领导在人本管理中也要注重自身的 能力及修养。一个有着明快的决断力和高明的决策艺术及出色的管理技巧，同时又有着非凡的人格、语言、形象、情感魅力，以及懂得如何识人用人的领导人，才能更快的撑起人本管理这一天空。
二、以人为本的企业领导对激励机制的运用。在领导懂得选人用人之后，怎样有效的实施人本管理就成了关键。领导人在这一方面不仅要懂得笼络人才，还要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么样的方法才能使人才为企业的发展 竭尽全力的奉献。在以往的研究中我们知道了有马斯洛的需要层次论，奥德弗的 ERG 理论，麦克利兰的成就激励论，赫兹伯 格的双因素理论等一些观点理论。通过这些我们就会知道激励机制在其中所占据的地位。激励是人本管理的核心问题，它是指行为主体采取一定的措施激发个体的的动机，使个体产生一种内在的动 力，朝向所期望目标方向前进的过程，这个定义的三个关键因素是努力、组织目标和需要。近 20 年来，激 励理论导致的管理制度创新模式主要有目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、员工股份所有制方案、报酬制度设计、企业文化建设六种。按马斯洛的需要层次论来说，人的需要共分为七种，即：自我实现的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社会交往的需要、安全的需要及生理的需要。而这些我们可以给他概括为物质需要和精神需要 两种。
（一）物质激励与精神激励同步进行。物质是人类最根本的需要，是人类生存的第一要件，物质代表着财富、威望、权利，代表着先进、尊贵等 等，是不可或缺的。有很多人做过这种试验，当一个人，在某项工作中，物质财富能得到极大丰富时，他 的工作效率及工作态度往往比物质财富未得到满足的人高三倍以上。可见，物质对人的精神的刺激是何等 严重。但是，在物质条件极其优越的情况下，人们也开始重视起精神方面的需要，这就导致了物质与精神 的不平衡。为了防止这种现象的发生，在进行物质给予时，一定要注意精神食粮的同步进行。一管理的关键。在人本管理中，一旦领导者站正了位置，就能明确该项活动的运行。也就是说如果人本管理是一个人，那么员工就是躯体，1、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津 贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所 以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋 长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的 契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为 这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部 分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管 理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响 工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”[2]因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激 励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这 个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的 竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制 度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工 的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3．多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所 适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培 养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报 酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与 企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但 “职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百 俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会 员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励 效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使 企业得到进一步的发展。
（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制
是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先 表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精 神和物质生活基本满足； 而进入 90 年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高 科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司 还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做 官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精 力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励 一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的 相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工 作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。[3]
（三）激励机制应视个体差异而定 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员 工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20-30 岁之 间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31-45 岁 之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注 重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴 趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较 低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企 业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
（四）、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。企业家的行为
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