小企业不需要管理吗_小企业管理问题
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小企业不需要管理吗?
梁胜威
因职业需要，我常常要跟一些小企业的老板在一起沟通、交流和探讨企业的发展、管理和文化等内容，但总发现大多数的小企业老板都有一个认识上的误区：认为小企业不需要管理，管理是中大型企业研究的课题。其理由是小企业人数少，资源少，没有必要设立管理职位，不需要管理人员；管理会增加成本，管理令事情变得复杂等等。于是，我经常跟他们举下面这个例子来说明小企业需要管理的作用和意义，用老板们看见的事实和数据来说明问题。那就是他们都非常熟识不过的中油BP加油站的具体管理运作。
中油BP是2001年6月启动，由中石油与BP的成品油零售合资项目。2004年5月，双方签署了该项目的合资合同及章程：项目合资期30年，投资总额47.75亿元人民币，中石油与BP分别持有51%和49%的股份。双方计划，中油BP公司在未来三至五年内，在珠三角地区最终形成500座加油站的经营网络。
中油BP的业务主要是以油品零售、便利店零售为主，同时在汽车维修保养、餐饮、广告等领域进行拓展。
中油BP公司下属各加油站只设会计和出纳，不设站长，只设主管，15个加油站为一个区域，设一名区域经理，区域经理没有办公室，靠一辆工作车，一台工作电脑来对加油站的主管及会计出纳进行管理。每个加油站人数基本不会超过30人，从单个加油站来说应该算是一个小企业。然而，当我们走进中油BP加油站的时候，却让你惊讶不已：从加油站人员加油的效率和服务态度，从洗手间的清洁卫生到便利店产品的摆设，从墙上的广告语到人员的服装，从服务人员脸上的微笑到工作的熟练程度，无一不透露出整个油站的规范化、人性化、合理化和科学化。
到底中油BP是通过什么来做出这样的效果？结论是：管理、管理、还是管理！
中油BP的管理以“业绩导向，程序至上，注重执行，效率优先。”这十六字的为管理原则。然后，对加油站实行标准化与差异化相结合的综合管理。具体的标准化和差异化（标准化：统一的品牌、统一的HSE要求、统一的服务标准、统一的运作流程，差异化：市场策略、价格策略、品类策略、促销策略）。强调以客户为中心，注重服务效率的提升和服务系统的反应速度；贯彻自下而上的反馈和自下而上的指导相结合；
以便利店管理为例：
当你走进中油BP油站时，在入口处远远就可以看到“expre”特快店的标识，还写着24小时服务；便利店内大致分为日用品、汽车用品、食品、饮料几个区的清晰标识。
中油BP通过前期调研，针对不同区域、不同类型的加油站，采取差异化价格策略，以保持商品竞争力，便利店每天保证有20种打折品，以吸引顾客、促进销售。
产品由中央配送仓配送，中央配送仓位于广州的物流中心，货品配送的整个流程是：首先是各站利用中油BP的信息平台，将油站所需商品品种、名称、数量等传输到中央配送仓，然后中央配送仓将所有信息统一报给供应商，供应商将货物送达中央配送仓后，就地分检、配货，最后按照最佳配送路线和半径，通过第三方物流最终送达加油站。
总的来说，对便利店的管理是采用“六个应用”进行管理：
一是应用便利店商圈分析来确定便利店的等级；
二是应用集中的中央仓储配送降低便利店商品的采购成本；
三是应用顾客购买模式的研究成果不断调整和优化商品陈列方式；
四是应用推销技巧扩大便利店的销售收入；
五是应用POS机系统完善和提高客户服务及内部管理水平；
六是应用润滑油专业知识提高油站员工的综合服务水平。
中油BP通过这样现代化的管理，截止到2008年底，已有479座加油站，363座便利店投入运作，占全省加油站数量的6.3%；成品油销售收入（不含税）167亿元（其中，非油品销售金额3.18亿元人民币），占全省成品油零售市场分额的20％，实现净利润为1.84亿元人民币，累计缴纳税收2.5亿元人民币。
通过中油BP油站的管理运作我们可以看到一个事实，即使是一个很小的企业，通过管理就会让企业散发出令人向往的魅力来。其实，中大型企业固然需要管理，小企业也同样需要管理，所有中大型企业都是靠管理做大的，没有管理小企业根本不可能做大，也没有一个企业刚开始就是大企业。管理就是为了企业做得更大更长更有效率而产生的一门学科。通过管理是可以达到以下效果的：
第一、管理能避免浪费
许多小企业很少看到没有管理带来的浪费，但多数小企业老板会看到聘请管理人员需要费用，事实上，管理人员所需的费用完全没有缺少管理带来的浪费大。东莞一家纸品厂因为仓库缺少管理，每年仓库的损失率不低于仓库流量的5%。老板看到如此情况，在第二年公司直接跟仓管员签订合同，合同要求损失率为3%，结果令人笑话的是，这位仓管员还不愿意干，他要求有5%的损失率就答应签订合同，否则叫老板另请高明。试想想，仓库要求5%的损失率是什么概念？！我相信这些损失可以抵得上聘请３０个管理人员的费用。不过，因为老板觉得企业还有钱赚，聘请自己相信的人困难，最后还是签订了这份笑话合同。
专家说，中国高尔夫很难盈利，归根结底是中国高尔夫球场过于传统的管理模式，缺少现代化管理。一个标准的18洞球场，美国一些球场固定管理人员可能不足20人，而中国需要将近二三百人操作，包括行政管理、草坪管理、人事管理、销售管理等分工，这些都是球场成本预算的一部分。两者相对来说，就是一种人力、财力的浪费。要提升高尔夫球场的盈利率就必须运用科学的现代化管理合理分工、提高工作效率并降低支出成本。
第二、管理能节约成本
要降低成本，必须依靠管理。企业可以通过成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财、人等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项目中的每一项费用都细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，进办公室，落实到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个员工的具体行动中。比如营销管理，要想降低销售成本，就要把销售人员的工作和薪酬联系起来，要把管理落实到每一位业务员的每一天工作中去。严格费用的预算和核算，包括营销部门的行政、差旅费、办公费、渠道费用等的开支。核算每个人头的费用基数进行控制考核，每一项费用都要产生效果。核算到每一类产品、每一个客户、每一个品牌、每一项目的每一个人。
第三、管理能提高效率
管理是人类一种有意识、有目的的活动，具有明显的目的性，任何管理都具有一定的目的，没有目的的行为或活动是不能称之为管理的，目的性是管理区别于其他行为或活动的显著特性，但有一个目的自始至终都没有改变过，那就是要提高劳动生产率。对管理目的的看法大体上分三个阶段：1930年以前，管理主要是对工厂企业的管理。在这一时期，管理的目的的权威看法是“为了获取更多的利润”，也就是利益最大化。第二阶段是从30年到50年代，在这个阶段绝大多数的管理学家都认为企业管理的目的是调解雇主和工人之间的矛盾。如泰勒认为，管理的主要目的，应该是使雇主实现最大限度的利益，同时也使每个雇员实现最大限度的利益。后来，随着管理科学的发展，管理科学所研究的对象已经不再限于工厂企业了，而是包括工厂企业在内的各类组织，从营利组织到非营利组织，如医院、学校、军队、政府甚至是宗教组织等。彼得·德鲁克于1946年出版的《公司的概念》首次提出了组织研究领域的管理。在《有效的管理者》一书中更道出了管理者的作用：管理者的职责在于求取工作的有效性。
很多人都认为管理就是管人和理事。管人就是通过有效的激励来调动人的积极性，利用制度来控制人与生俱来的惰性；理事就是合理分配工作、让合适的人做合适的事。从而使工作更加有效，是组织产生最大的利益和效果。
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