领导管人 流程做事_流程做事制度管人
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领导管人、流程管事
中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容： 订单乱、计划乱、销售乱、生产乱„„总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。
那么，内耗产生的根源是什么？很多人认为是观念的差异性，责权利的争斗而导致。其实这些不是根本，根本问题是人岗不匹配。
为什么说人岗不匹配是导致企业内耗的根源呢？凡是具有实践经验的管理者都有这样的认识，在日常管理活动中，由于各层管理不能把自己管理的事务及人员管理到企业组织要求的标准上来，这时就会出现，一方面，上级责怪下级，下级埋怨上级，你说我不对，我说你不对，从而导致内耗产生。这种内耗一旦产生就会直接影响到团队关系，使合作上出现困境。另一方面，当人与岗位不匹配时就会出现，上级插手，或者上级调配其他人员与部门插手。上级插手时下级就感觉到对自己不信任或不重视，或危及到自己权利，使其心理不舒服，出现情绪波动，或者抵触心理增强，工作激情下降与上级不配合，与同事不协作。当上级调配其他人员协作其工作时，不但不能够积极配合工作开展，还可能设置各种障碍来阻碍别人以证实自己能力不输于人，另其他人员及部门产生不满，工作效率更低。在一些大的企业就会出现帮派林立，在小的企业内耗最终导致团队分化瓦解。
综上所述，企业内耗的根本原因是人岗不匹配而造成，要解决这些问题，企业组织一方面要想尽一切办法提高人岗匹配的程度,加强流程管理； 流程是由工作程序、生产程序、购销程序等组成的序列，并形成各自的闭环系统。
流程与制度的区别。
制度是保证企业经营过程中纪律、效率、秩序和积极性，他是防止员工做“错”的事和不让“坏人”做坏事的作用。而工作流程是要求员工做正确的事（也就是对的事），并保证员工将正确的事和对的事做好。所以，国外企业管理者形象的比喻，即使员工是“傻瓜”按照流程工作也能把正确的事和对的事做好。
企业工作的三步骤。企业以人做事而形成工作，做事需要流程。它的过程。第一要明确个人和部门的职责，职责不清一切工作难以展开；第二要建立各项工作的流程，工作中出现推诿、不可追溯等等怪像，说明流程不健全或不标准；第三，做事就是有领导和员工共同来完成工作任务。
因此，领导和员工的能力、心态、素质和责任心关系到工作质量。
一、制度化管理的局限
我们常说国有国法、家有家规，没有规矩不成方圆等这些都是强调了制度化管理对于一个组织的重要性。但是在人心面前，制度是无能为力的。制度“化”不到人心里面去。因为人们来到企业，交出的是他的时间和劳动力，他并没有交出他的情感、他的心。他做什么你有权力管他，但他想什么你却无权力管。他上班的时候想他老婆，你是没有办法去干涉他的，因为你无法知道他在想什么。这就是制度的无奈，是制度的禁区。
秦始皇是统一中国的第一个皇帝，所以称之为始皇帝。他的统一离不开商鞅变法，商鞅在秦国实行了严酷的法制，才为秦国的强大奠定了基础。
说起商鞅的严酷，由下面这个例子便可见一斑：商鞅时期的秦国国君有一位哥哥，这位国君的哥哥是员虎将，同时兼任着太子的师傅，后来年幼的太子任性打死了几个百姓，按律当割去太子师傅的鼻子，但太子的师傅、国君唯一的亲哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因为这是对他极大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了国君哥哥的鼻子，可见商鞅是一个真正执法如山的人。
这样一个冷酷无情的人，也不得不承认：法不诛心。就是再强大的法律，在人心面前也是无能为力的，人心不是靠制度能治住的。
其实，西方式管理也并不是纯粹的制度管理，西方人的心是靠宗教来管住的，宗教并不属于制度的范畴，它只是一种信念。正因为有了宗教信念做基础，人心靠信念的力量得到统一和控制，制度才能在西方的各项事务的管理中发挥强大的作用。可以说，西方人宗教对人心的管控和制度对事务的管控是相辅相成、相得益彰的。显而易见的是，西方人的制度管理也没有“化”到人心的领域，制度也没有“化”到管人的各个领域。
所以，制度管理是正确的，制度化管理是错误的，因为它无法“化”到管人的各个领域，什么都靠制度来管是荒谬的。
企业中很多可以称之为制度主义者，就是抱着靠制度解决一切的思想而在企业实践中碰壁，既给企业造成了麻烦，也为自己带来了灾难。
二、人情化管理的局限
很多文化不高的所谓的土老板其实凭着直觉就明白了上述道理，他们在长期的社会实践中积累了丰富的与人心打交道的经验，这些管人心的方法，不是大学的MBA所能比拟的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至这些方法几乎就没有几条可以变成文字成为制度的东西，但它们管用。
这些老板们就靠着这些在中国流传了几千年的东西，把一群人聚拢了起来，让成百上千的人跟着他，创办了企业。
这些方法的核心点就是“人情”二字。“人情”是与“制度”相对应的一个词，人情管理强调感应、感动、感染，而不是命令。强调付出和回报，又因为在这种付出和回报关系中，管理者往往是首先付出方，所以，他极容易得到被管理者的认同，让被管理者产生回报行动。管理活动就在这种付出和回报的互动中，产生让人意想不到的效果。这是靠外力的强制所达不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能弥补制度管理之不足的。
但人情管理同样也不是万能的，人情化管理也同样是错误的，它“化“不到事情的管控当中去。因为如果事情的管控都靠人情来管，这就势必造成做事的人将事情当成对管理者的回报，而不是自己必须完成的任务，当他觉得管理者对自己不怎么样的时候，他就会将工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。
并且很多人还会用自己的标准，来判断自己完成的任务对不对得起管理者，这样，当管理者要批评、处罚被管理者时，管理活动就很难进行下去了。这种管理模式用在管事上面就变成了一种求着下属做事的管理了，显然，事情只会越管越糟。
综上所述，人心的管控靠制度也是无用的，西方人靠宗教，中国人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必须靠制度。人情与制度各管一块，分而治之。互相都不要试图替代对方，都不要“化”到对方的领地里去。相互配合，相得益彰。
从这种意义上来说，人情化管理与制度化管理都是错的，人情管理与制度管理的结合，各自在管人与管事上分开发挥作用，这才是有效的管理。于是，人事分开管就成为了管理活动有效进行的基本前提。
三、人事分离才便于形成有效的管理模式
一般而言，受过高等教育的经理人比较倾向于制度管理，他们擅长做流程、定职责、搞奖罚。而绝大多数老板，特别是文化不高的老板，都比较倾向于人情管理，他们擅长笼络人心，赢得员工信赖，让员工出于感恩之心努力工作。
理解了人情管理与制度管理的局限后，我们便不难理解这两种人的局限了。显然，经理人更擅长于管事，老板则更擅长于管人，事实上很多企业就呈现了这样两种态势。具体事情往往是经理人在管，而人心的管理、团队的管控则往往由老板负责。这当然是一种理想的分工了。
但也有的企业没有这么好的运气，老板始终找不到理想的经理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，结果一个人情化管理搞下去，搞得企业内部像是一帮江湖兄弟，关系好得不得了，但事情却坏得不得了。
原因何在？老板只会搞人情管理，事情也用人情管，最终结果只能如此。这里面最为可笑的是，竟然有些老板还以为自己人情管理的思想没有问题，只是下属不懂得做事而已，教他们做事或是找些能干的人就解决问题了。
其实，只要用人情管理的方式管事情，再会做事的人也会不认真做，因为没有真正的压力，谁愿意辛苦做事？在没有标准的情况下，任何人只要做点事就认为对得起你老板了。这是正常心理。
也有些职业经理人，以为制度能解决一切，结果搞得企业制度不少，人心失控，处罚满天飞，人员猛流失，高傲的职业经理人还不知道自己错在哪里。错在以为制度万能。
有些职业经理人出身的人去创业做老板也会犯这样的错，他们用职业经理人的心态组建团队，企业还不大，人心还不齐，就订立许多条条框框，与员工相处，处处算计着在员工身上的投入产出，结果搞不了几天，生意还未见起色，骨干却走得差不多了，最终只得草草收场。
所以，管人、管事必须分离，两种模式，分工互补，才能形成理想的管理模式。
管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事则需要流程（即制度），人情意味着模糊、灵活、宽容，流程意味着明确、死板、较真，所以，我们应该把人和事分开来管：让领导来管人，流程来管事。
实施领导管人、流程管事以后，人和事相对分开管了，企业在事情上强化管理，不会动不动就牵扯到领导，不会让整个领导层惶惶不可终日，不会让我们领导动不动就交辞职报告，因为事情的问题有担责任的人。领导层稳定，管理的改变才能持续地做下去。
反过来，人事分开以后，万一某个领导为了维护自己的个人势力，不顾企业利益，我们需要动他，也不会影响到事情，因为下面这些人做事是按流程在做，他们不需要事事请示领导。
所以，人事分开，我们解决事情的问题，不会动那么多领导，相对稳定，事情就好解决。反过来，个别的领导出于私利，一定要阻碍企业变革，动他也不会影响到事情，人的问题也好解决。
所以，一个企业变革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探讨，不是介入表格制定，而是介入对领导权力的限制。你出面
才限制得了，你不出面，仅仅是那个流程限制不了谁。所以，变革要成功，要有人保驾护航，这个人是老板。当然，也包括高管。
老板和高管在理念上要统一，要同心同德，为变革扫平障碍。当下面那些经理们、主管们动不动就违反流程的时候，要告诉他们：你们要懂得新的游戏规则——流程大过总经理，这就是新的游戏规则。
老板带队来管人因为每个企业一定要有一个精神领袖。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。
珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。
部门横向来管事管事要靠职能部门，而不是行政这条线。如品质管质量、财务管钱通过职能部门来管事，并明确他们的责、权、利，这样才能形成横向制约，人人有事做、事事有人管。
界限分明、避开陷阱管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。
一个组织如果能真正做到人事分离，领导管人、流程管事的主张，并搭建起“老板带队来管人”、“部门横向来管事”、“界限分明、避开陷阱”的人事分管的基本框架并加于实施，最起码就可以算一个合格、正常运转的组织了
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