中国十大管理实践（推荐）_中国十大管理实践背景
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2006年度中国十大管理实践
《世界经理人》杂志今年继续评选“中国十大管理实践”，它每年的评选结果相当于当年的中国管理关键词。今年是第四年做这一评选，结果发布在《世界经理人》12月号上。环球资源旗下著名管理类杂志《世界经理人》携手经典豪华名车品牌凯迪拉克日前在北京举办“2006中国十大管理实践”论坛，本届论坛从管理理论和管理实践两个层面对2006年中国企业的核心管理理念进行了分享和点评，国内资深管理专家与来自全国300多名企业领导人分享探讨中国企业管理的新趋势。
《世界经理人》杂志总编辑刘澜在会上公布了历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。
2006中国十大管理实践是：
本土企业强强并购
雇主形象管理
关键人才管理
蓝海战略
品牌重新定位
情商管理
体育营销
营造创新的环境
自主创新
组织变革
这些关键词中，本土企业强强并购、雇主品牌、自主创新今年的确备受关注，体育营销，今年有世界杯、亚运会，企业用得很多。随着2008的临近，明年应该还有更多的体育营销案例。不过，有一个谈论比较多却未入选的是企业社会责任或企业公民。
至于内部管理方面，关键人才管理、组织变革、情商管理，它们成为年度管理关键词，应该都是由于对“人才”二字的关注。与前三年相比，这些管理的词汇还是第一次被集中关注。之前几年的相关关键词有：人才竞争战略、发展组织领导力、员工满意度这几个。北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力的“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”。把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望，也就是组织存在的价值。
“2006年度中国十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”。
全球工业计算机行业最大的生产厂商研华公司总经理何春盛先生认为，创新关键在于企业领导人自己，他还提供企业运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），鼓励中国企业高层像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度，等等。
刘澜表示，总结年度十大管理实践，可以看出，管理活水的流向分出了高处与低处，市场进入的难易不同则分出了高处与低处，而不同国家之间以及一国内部的市场情形更是‘高低起伏’各有不同，因此，可以说，通过对历年十大管理实践的总结，我们可以得出‘世界是斜的’的结论。”
12月14日，环球资源(Global Sources Ltd.，NASDAQ:GSOL)旗下管理类杂志《世界经
理人》携凯迪拉克在京举办“2006中国十大管理实践” 论坛，本届论坛从管理理论和管理实践两个层面对2006年中国企业的核心管理理念进行分享和点评。
（按首字汉语拼音顺序排列）
1.本土企业强强并购（代表实践：国美合并永乐、分众合并聚众、万科合并南都）
2.雇主形象管理（代表实践：浪莎、IBM、巴斯夫塑造雇主形象的做法）
3.关键人才管理（代表实践：沃尔玛中国、伊利集团、中兴通讯的关键人才管理规划）
4.蓝海战略（代表实践：分众传媒保住蓝海的方式）
5.品牌重新定位（代表实践：宝马、李宁、宜家的重新定位）
6.情商管理（代表实践：263网络通信、百威啤酒的情商管理）
7.体育营销（代表实践：联想、雪花啤酒的体育营销
8.营造创新的环境（代表实践：微软、谷歌、海沃氏等在工作环境上的创新）
9.自主创新（代表实践：迈瑞、TCL的创新之路）
10.组织变革（代表实践：国泰君安证券的薪酬制度、绩效管理和组织架构的变革）
2006十大管理实践之二：雇主形象管理
作者：RICHARD LI来源：《世界经理人》杂志发表时间：2006-12-19入选理由：富士康“血汗工厂”争议、百度裁员事件等让这些知名企业的雇主形象严重受损。如何管理雇主形象已经成为中国企业面临的一个紧迫而又现实的问题。
代表实践：浪莎、IBM、巴斯夫等塑造雇主形象的各种做法。
富士康因“血汗工厂”的报道而备受指责；一封被争相转发的邮件使得EMC几乎无人不知，其形象却变得暗淡；“闪电裁员”的百度，最佳雇主的形象几乎在一夜之间轰然倒塌2006年一个令人深思的现象是：一系列企业在公司形象上摔了跟头，其中的原因都和他们作为“雇主”的身份有关。这表明，雇主形象管理已经成为中国企业面临的一个紧迫的问题。
雇主品牌是近年来逐渐获得企业重视的一个理念，但我们认为，2006年中国企业所出现的问题还不是用雇主品牌所能够说清楚的。雇主品牌着眼于企业和员工之间的关系（对内留住关键人才，对外吸引合适的人才），而雇主形象管理除了包含雇主品牌的内容外，还包含着社会责任的意味。
同样在2006年，一些企业的形象却获得了提升，比如，浪莎、IBM、巴斯夫等。其中的原因同样和他们“雇主”的身份有关。这进一步表明雇主形象管理对于中国企业的重要性。
“口碑”管理
今年8月，浪莎董事局主席翁荣金收到一封信，信的开头写道：“以前听我父亲提起过，在浪莎，一直以来公司高层领导视员工如亲人，并且有优厚的待遇、优美的环境和和谐的工作气氛”原来，这是一封浪莎的员工的家属写来的感谢信，这位员工不幸患病，原以为这并不属于工伤，浪莎是不会管的。但令他和全家没有想到的是：公司不仅为他们支付了全部的住院和医疗费用，并解决好了回家后的后续治疗、护理及回程费用近十万元。
类似这样的事情在浪莎其实并不罕见。这家公司设立了一笔专项基金，扶持有困难的家庭，以解决他们的后顾之忧。多年来，浪莎的经营者一直致力于在企业中营造出一种“家”的氛围，“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”的价值观不时会出现在厂区明显的位置。在这个以“袜子大王”闻名的制造型企业里，员工，尤其是制造一线的员工
却被摆在了第一位。翁荣金总是抓住一切机会向管理者灌输这样的思想：为员工幸福着想是首要的，是浪莎一切事情的起点。
这样长期坚持得到的一个回报就是浪莎在员工当中的“口碑”很好。浪莎的管理者对此相当自信，他们喜欢这样说：“可以去问问我们的员工，听听他们对公司是怎么看的。”这个有着5,000名员工的企业的形象是员工以“口口相传”的方式确立的。一个典型的例子是：浪莎从来不用去劳动力市场招聘，缺什么人，在内部报纸上登一个广告就解决了。许多员工都会把自己的亲朋好友介绍到这里来工作。所以，让很多企业头疼的“民工荒”，浪莎从未遇见过。
以“口口相传”的方式建立口碑，看似陈旧、老套，但对于浪莎这种制造型企业来说，却非常有效。尤其重要的是，这会让管理者心里感到很踏实。因为企业如果在员工当中形成不良的“口碑”，危险就会慢慢积累，一旦“决口”，企业形象的“大坝”就会遇到大麻烦了。
看看同为制造型企业的富士康的情况吧：富士康的掌门人郭台铭称其成功的奥秘是：“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，富士康能做大，关键是选客户。人才被排到了最后一位，从这里可以看到他的价值观和经营思想。可是从他的实际做法来看，也不完全如此，这位被台湾电子业称为“最敢给”的老板对于人才其实一点都不吝啬。问题恐怕出在他常挂在嘴边的另一句话上：千军易得，一将难求。
这“易得”的千军—工作在制造一线的员工恐怕是被排在“四流人才”之后甚至被不屑于提起的，但是这一次他们让富士康尴尬万分。口口相传的不满终于被传到了众多媒体的显眼位置。而且耐人寻味的是：“一流客户”也受到影响了，富士康的大客户苹果电脑显然也感到不安了。作为代工者，富士康也许可以对“血汗工厂”的帽子不在乎，可是苹果电脑却绝对不能让消费者对iPod产生这样的不良联想。
“网碑”管理
一只蝴蝶扇动一下翅膀真的能引起一场风暴吗？EMC的“邮件门”事件告诉你说“能”。秘书和老板发生矛盾冲突的事情并不罕见，但这一次，一封内部邮件却在网上被疯狂地转发，终于演变成一场风暴，成为尽人皆知的热门话题，故事的结局是两名当事人都离开了公司，作为全球存储业的领导厂商，EMC当然极不情愿自己的名字在这种故事当中频频出现。
如果没有互联网，可以肯定那位老板现在一定还优哉游哉地坐在他的位置上指手划脚呢。这件事情完全会是另外一个版本：秘书“卷铺盖”走人，公司里知道这件事的几个人悄悄议论一下完事。
可是因为互联网，一切都变了。和制造工人口口相传形成企业形象的“口碑”相对应，不妨把知识型员工邮件相传形成的企业形象称为“网碑”。
百度的“闪电裁员”也使得其苦心建立起来的最佳雇主形象几乎以闪电的速度崩塌。值得注意的是：互联网在其中也扮演了重要的角色，离职员工的博客吸引了很多人的注意。
当然，管理好“网碑”决不意味着公司只在互联网上下功夫。如何在知识型企业实施雇主形象管理？IBM在这方面作了很好的实践。2006年，一本名为《品味蓝色》的书引起外界的注意，其实这是一本没有公开出版，只在IBM员工以及客户当中流传的书，里面汇集了IBM大中华地区40位员工写的随笔。这本书还没有印刷出来之前，IBM的员工已经在网上一睹为快，结果是好评如潮，反响非常热烈。
《品味蓝色》里面都是IBM人自己的故事和感受，在这些故事里，IBM的价值观变得更加具体和清晰了。对于IBM员工来说，它亲切而生动；而对于客户来讲，从这一群IBM人的身上，他们感受了背后的雇主形象。正如IBM大中华区企业传播总监周忆所说：每一个员工都是IBM的“品牌大使”。尤其当IBM剥离了PC部门之后，员工对于公司形象的影响更大了，所以IBM的一个举措是加大内部沟通的力度，专门成立了内部沟通部门。《品味蓝色》就是这个部门的工作成果。
“意外之事”
对于2006年这一系列**当中的主角来说，他们遭遇的都是“意外之事”。
当富士康因为“血汗工厂”的报道而备受指责的时候，管理层可能会觉得很意外：富士康给工人的待遇虽然不是最好的，但也绝不是最差的，比富士康做得差的大有人在，为什么会引起如此广泛的关注和强烈的批评？
百度的管理者大概也会觉得委屈：不过是裁了30多个人，却引起了如此大的负面影响，这恐怕也是他们始料未及的。
至于EMC的“邮件门”，更是一个十足的意外之事了，当事人在发邮件的时候，绝不会预料到会引起如此的波澜。
管理大师彼得·杜拉克曾经谈到企业遇到的“意外之事”。他说，“意外之事”通常反映了企业面临的现实情况发生了变化，以及随变化而带来的机会。这些事件要求企业管理者走出去，用心看、用心听。他还指出：如果企业遇到的是意外的失败，就要有意识地把失败当作创新的源泉，并且慎重地对待它。
从2006年这一系列“意外之事”来看，中国企业面临的人力资源的外部环境正在发生变化。
比如，从心态上来看：随着中国企业员工加班现象越来越普遍和严重，许多员工失去了工作和生活的平衡，员工内心当中对于超时工作的反感逐渐在累积，心理上的承受力是否已到达了极限？如果把4月EMC“邮件门”事件当中的加班因素和5月华为一位经常加班的员工突然死亡的事件引起的巨大关注联系起来，应该可以给人们更多的思考。
从供求关系上看，虽然中国的劳动力供应一向是充足的，但也要具体来分析。由于越来越多的跨国公司来中国投资或者扩大业务，优秀的人才越来越抢手，他们有着更多的选择，对雇主的议价能力正在增强。
廉价劳动力的供应状况也在发生变化。“千军”正变得不是那么“易得”，“民工荒”的出现就是一个明证。而如果把它和“中国人口红利即将枯竭”的预测相联系，就会想到更大的变化将会来临。
在话语权的分配方面，员工相对于雇主的话语权在加强，因为“世界变平了”。互联网的作用不可小视。
凡此种种，都说明雇主面临的外部环境正在改变，敏锐的企业会感受到变化从而作出改变。著名化工企业巴斯夫的广告今年引起了很多人的注意。这则广告与众不同的地方是它的主题是“同耕耘、同成长，幸福收成同分享”，并且着重谈自己和员工的关系：“对巴斯夫而言，员工是我们成长的关键。巴斯夫一向重视本地化人才的培育，通过专业指导和培训，让员工的所长得以发挥。”在广告中不谈产品而谈自己和员工的关系，这是一种值得重视的新现象。
