打造精品的标杆管理0315_企业标杆管理的故事

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打造精品的标杆管理

分类： 来源：《企业管理》 作者： 日期：2011-5-19 我要评论

文：平顶山天安煤业股份有限公司一矿

平顶山天安煤业股份有限公司一矿（简称平煤一矿）是新中国成立后我国自行设计兴建的第一座大型煤矿。作为已开采51年的国有大矿，随着多次产量跨越式发展和开采年限的增加，矿井优势资源在不断减少，各种深层次矛盾日益显现，安全生产形势日益严峻。在管理上，机构职能重叠，范围交叉，管理责权不清、流程复杂，协调成本高而管理效率低。面对这一形势，平煤一矿的决策者经过认真调研分析，一致认为，必须彻底更新观念，提高认识，运用人本管理、系统管理、标杆管理等措施，结合企业特点，主动拉高标杆，创新以安全质量标准化精细管理为基础，以提升人员素质、行为流程、操作标准和工程质量为载体，以层次化管理、精细化考核、本质安全化操作为手段，分步构建实施覆盖煤矿生产经营管理全流程的标杆管理体系。

树人员素质标杆，创新人本管理

1、选树理念实践群，打造员工素质标杆

平煤一矿将质量标准化工作视为煤矿的“基础工程”、是“生命工程”、是“效益工程”，“只有不到位的管理，没有抓不好的”、“的管理零距离”、“安全零隐患”等新理念。通过解析理念，分别找出模范实践理念的典型人物，选树为标杆，将抽象的理念用真实的、熟悉的人来诠释，用职工身边的人教育、激励职工，通过典型的实例引导、启迪员工。平煤一矿大力推行自主安全管理，打造本质安全人、安全岗。本质安全人就是想安全、能安全、会安全的人。首先在职工观念上树立“一切事故都是可防可控”新理念，把“人人都是安全员、处处都是安全岗”安全精细管理理念强化宣灌，使安全理念成为全体员工的自觉组织和行

导向，用“家庭幸福、亲人放心”的安全激励引导员工想安全。

平煤一矿采取重点工种和特殊工作员工脱产培训，作业区队搞好业余培训，推行“每日

一题、每周一课，每月一考”等学习制度，丰富员工安全作业知识、操作经验和熟练技能。

2、推行首席员工制，创新激励机制

平煤一矿首推“首席员工制”，进一步激活各类员工创新力。从实施人才强企和科技兴矿战略着手，成立人才建设领导小组，研究制定了《平煤一矿关于加强专业技术及管理人才队伍建设的实施意见》和《特聘首席员工管理办法》，建立人才引进、分类管理、评价聘用、考核激励等管理制度，推行以贡献大小为依据的奖励制、专业技术管理津贴制、首席员工特聘制、技术工作等级制、高层次急需紧缺人才特殊激励五种激励措施，选树管理、操作、技术方面优秀员工为首席管理者、首席技师、首席工程师，动态考核，充分调动了广大科技人员科研攻关、技术创新的主动性和积极性。

3、建立素质培训基地，构建技术革新平台

平煤一矿先后投资1600多万元，建成国家三级煤矿安全培训基地，配备现代的电子信息化教学教室和综采综掘、机电运输等专业操作实习基地，并建有专门“职工学习室”和“科技阅览室”，选派47名知识面广、业务精通，实践经验丰富的专业优秀教师，专门从事职工岗位技能培训，确保教堂培训质量。建立《科研项目管理制度》和《科技创新成果评选奖励制度》、《科技人员交流合作制度》等一系列行之有效的科研管理激励机制，科研投入占销售收入的3.5%。

平煤一矿每季度征集一次合理化建议和科技创新成果，评选群众性“五小”创新成果，并及时表彰奖励，两年来员工提供合理化建议8400多条，被采纳1120条，创新“五小”成果128项，有效解决矿井生产经营过程中的一系列技术难题，通过素质基地和科技创新平台的有效运用，克服制约矿井安全生产的瓶颈。

2007年，全矿共完成矿级科技成果132项，集团公司级以上科技成果14项，4个重大项目研究成果。全矿科技人员共撰写科技论文53篇；完成省、市级以上现代管理成果3项；科技和管理创新成果的应用与推广，年平均增效4000多万元。

树行为管理标杆，规范现场流程管理

1、推行准军事化管理，规范操作行为

平煤一矿以服从和执行为基点，制订并实施《准军事化管理条例》，推行准军事化管理。对全矿员工进行脱产军训，像军人服从“命令”一样，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行。通过日考核、周讲评，员工养成了上标准岗，干标准活，整理、清洁、素养、准时、标准化、安全的行为规范。

全员推行手指口述、岗位系统描述安全操作法，打造本质安全岗。本质安全岗就是岗位

无隐患，操作无失误，管理无缺陷的岗位。制定下发了《关于推行手指口述工作的安排意见》，职能部门每月对现场检查考核，奖优罚劣，确保效果。

2、实施全过程标杆式走动管理

平煤一矿大力推行“严管干部”和“走动管理”精细管理理念，在干部管理中实行《干部绩效考核实施》和《干部下井带班制度》，并量化安全管理、生产管理、经营管理、质量控制等标准制度体系，建立完善以岗位责任制为核心的安监制度，包括劳动纪律、行为规范、现场监管等20项现场流程标杆管理内容，从工序、措施规范的严格执行，全面规范班组职工行为，使每道工序、每个环节都符合质量标准化本质要求，做到事事处处有人把关，台台件件达标，工作执行有标准，任务落实有考核，考核结果有奖罚；制定规范的“质量保证手册”和“程序控制”文件，实行“矿级领导包保头面”的层次管理，逐级负责；“区科干部”专业交叉、区域承包，“生产区队”走动管理、巡回检查等管理模式，使安全生产不留死角、不留空档。

3、实施现场督察，规范监督检查行为

平煤一矿为保证各项制度有效执行，制定和实施干部《无为问责，有错追究》的责任追究制度，不打招呼进行现场督察，查处不作为行为，严格执行“五个到位”（安全措施到位、现场管理到位、干部带班到位、监督检查到位、责任追究到位）。

树精品质量达标标杆，建精品工程

1、精细达标标准，实现静态达标

平煤一矿推行层次化管理，引入“全员安全风险低押机制”，把全员的安全生产责任串在一起，建立健全“矿、区（科）、队、班组”四个层次的本质安全管理体系，明确各级安全管理责任和权力。明确矿长、书记的决策指导责任；分管领导的组织实施和直接指标责任；科队长的安排、检查、落实责任；业务部门的业务保安责任；跟班队干和安全员的现场监护责任；班组长的现场指标和安全第一责任；现场操作工人的个体防范、自主保安、互联保责任；安监部门的监督考核责任。将安全质量结构工资量化到各管理层、执行层和操作层的每一个环节、每一个岗位、每一个工种，构建全方位立体化的责任保障网络，井下区队长每月安全抵押金单项达2000元，作业工的抵押金每月为1000元，发生违章及事故，从抵押金中扣除相应数额，形成员工利益与安全质量共同体。

平煤一矿精品工作面由矿级初评，集团公司认定，超过标准的上调出煤或标准进尺合格比率的10%，并在此基础上，由各单位向矿自主申报精品示范面，由矿检查验收授牌，达到示范面标准的区队可获得2-10万元的奖励。采用旬检、动态抽查和月底总评相结合进行考

核，规定全月工资总额的20%作为质量达标工资参与工资分配。

2、精准流程管理，实现动态达标

平煤一矿精细管理的大流程就是按生产工序排列，将精品工程创建分为掘进施工、工作面安装、工作面回撤三大流程，要求每一道流程都必须一步到位不返工，流程之间逐级实行“三保承诺”（保工期、保质量、保赔付），无论哪道流程何时发现质量问题，都要逆向逐级追溯到责任区队、班组及职工。

平煤一矿大力推行“工程质量终身负责制”，严把采掘头面工程移交质量关口，源头杜绝安全隐患。

每旬由质量办牵头，组织安检及各业务部门进行工程质量验收，现场评分，现场签字，月底按照“334”（上、中、下旬得分所占）标准总评奖罚。同时不定期组织人员深入到规划达标点，动态监督施工单位的工程质量，排查安全质量隐患，对于重大安全隐患上矿早调会、矿安办会通报，及时给予平衡解决。

3、完善保障机制，确保常态达标

一是建立完善激励约束机制。平煤一矿提高安全质量工资在结构工资中的比重，安全、质量工资金各占总工资的20%，安全行为养成占10%。对于按规划建成质量标准化精品示范采掘头面，足额发放质量工资的同时，并对单位奖励20000元，对所在单位队长、支部书记每人奖励2000元，对区长、总支书记、业务科室科长、战线副总每人奖励500元；反之，对不按时达标或不能动态保持的，按照标准扣单位一定比例的质量工资，再对单位、队长、支部书记等相应罚款。

二是建立完善“互检机制”，严把工序质量和工程质量验收。每月月底由质量办牵头组织同专业的“三大员”开展“互检、互查、互学”活动，按照“不照顾、不迁就、不讲客观原因、不搞下不为例”四不原则，推行安全联保“网络式”管理，推行质量终身负责制。

三是建立全方位隐患排查机制。平煤一矿实行“6+1”小分队（六条线+党员安全岗）夜班巡查制度，对查出重大隐患赋予小分队“停头”、“停面”权、对区队班子诫免权。实行领导干部星期

六、星期天48小时“双值班”制度。执行基层区队“党政工三职”凌晨巡岗制度，实行班前、班中、班后汇报。

四是健全技术和资金投入保障机制。引入价值工程，对开拓设计实行“论证”，对技术参数的提供和确定实行“签字制”和“追究制”，保证设计论证流程规范，符合实际，经济可靠。随着生产条件变差，逐步加大质量标准化投入。

树经营效益标杆，精益成本管控

1、推行目标成本全面预算管理

平煤一矿按照“集中管理，统一核算，分层控制”的内控原则，“以销定，以产定耗，以购定资”贯穿于全面预算管理体系，根据预算责任目标，对预算责任主体的成本、费用进行源头控制；强化现金流动监控，规范预算分析，及时纠正偏差；结合经营实际，严格审批程序，审慎预算调整，形成全面、系统的立体预算模式和分析控制体系。

2、分类细化实施内部市场化运作

平煤一矿出台《内部市场化运作方案及规范》，建立成本、费用及利润三大责任中心，实施“三级管理核算”，即矿对三大中心的核算管理为一级核算，对各生产经营单位的核算管理为二级核算，对班组、车间直至个人的核算管理为三级核算；辅以内部精益管理系统，日清月结到区队、班组和个人。

3、完善内部调控机制，整合价值管理流程

平煤一矿组织专人梳理、归纳、规范各项管理流程，明确以矿长为总负责，副矿长、三总师分工协作的生产管理流程、技术管理流程，细化配套的人力资源管理流程、计划管理流程、质量管理、财务资金管理流程、项目工程管理流程、安全监督管理流程、经营管理等流程；完善资金、财务、资产管理、人力资源管理、经营管理等各项内控制度；修订出台全员安全生产风险抵押、区域化联责管理、干部经营绩效薪酬考核、井下物流配送等操作办法。

4、强化现场经营管理，优化资源系统配置

煤矿矿经营的重点在现场管理。生产现场实施区域化管理，责任到人，对回收困难的地段实施盯岗作业，根据现场情况，及时和施工单位进行沟通，采取得力措施，搞好超前管理工作，减少物资丢失，减少浪费。抓好品种煤生产销售工作。在确保路用煤正常发运的同时，积极生产销售煤泥、块煤等，实现提质增收和产销平衡，煤质管理在集团公司质量标准化检查中名列前茅。实施“井下物流配送”，有效降低了库存，减少了物资中转和跑、冒、滴、漏，使吨煤消耗一直在集团公司保持较低水平。

5、考核经营绩效，实施精确信息管理

2006年，平煤一矿与高校合作开发煤矿精益管理信息系统，整合各方面信息资源，以信息流带动人流、物流、资金流。通过实施编码管理，开发一矿内部市场核算软件，使整个核算过程和成本管理逐步实现网络化控制。

树精细管理标杆，打造组织激励体系

平煤一矿围绕对各类人员标杆管理过程和成效的考核，打造组织激励体系，确保标杆管理实施的制度化、规范化、程序化，提升标杆管理的执行力。

1、“五好一体化”标杆考核班子

考核内容包括“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”型领导班子建设，队伍建设、工作机制创新规范、发展业绩和群众反映。考核的范围为全矿88个总支、支部。其中11个总支与所属单位进行挂钩考核；考核的方法坚持“月自检、季考核、年总评”的原则，实行区队自检和矿、区（队）、班组三级考核的办法。

2、“效能”标杆考核机关

考核机关采取部门员工自评和分管领导审核相结合，量化考核和民主评议相结合，月度考核和年度累计考核相结合的办法。每月评出三个优秀部门、三个最差部门，依据考核结果，部门全部人员的资金分别上浮或下降50%；年度累计六次被评为最差的，取消部门和工作人员参加年度各类先进的评选资格。

3、“业绩”标杆考核经营者

考核经营负责人采取资产经营目标责任制，分类奖励。包括目标奖励制、自主经营制、台阶奖励制等。

4、“巡查”标杆考核基层管理者

在基层矿井和生产一线，积极实施“走动式管理”，基层干部逐级走动巡查。当班考核，当日公布。

5、“效果”标杆考核操作者

按照4E标准，推行自主管理。在落实操作任务过程中，推行A、B、C三卡管理法。A卡由员工根据当班作业情况，对照6项20要素行为规范自评打分，然后由班组长审定得分。B卡由班组长负责记载整个班组的工作情况与班组成员的考核情况；C卡由区队（科室）当日或当月的全部工作情况。

平煤一矿实施的以建设精品矿井为目标的标杆管理，实现了执行、监督、考核三者有机统一和闭合循环，将质量标准化由井下向进上延伸，由生产向生产延伸，由工程质量向工作质量延伸，实现了“人、机、环境” 和谐的“本质安全型、资源节约型、管理效益型、科技创新型、和谐发展型”精品矿井建设目标。