海尔企业管理_海尔集团企业管理

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海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过17年的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81％，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。

海尔集团之所以在不到三十年的时间内取得如此的成功，我想他的企业战略是非常科学和重要的。下面是对海尔集团企业战略的概括：

第一：名牌战略阶段

在企业发展早期，海尔只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

第二：多元化战略阶段

在发展前中期，从一个产品向多个产品发展

时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以

资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

第三：国际化战略阶段

在发展中期，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。第四：全球化品牌战略阶段

在发展成熟期，海尔集团为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

1984 年只有冰箱，“吃休克鱼有自己的海外经销国际化战略和全球向全世界辐射；海尔实施全球化品牌与分供方、1998 年 全球化客户、（”的方式进行

此外，海尔集团内部的管理和运营机制也是深有学问。海尔集团注重创新意识。海尔的创新是作为中层干部的考核指标的，这也就不断促进企业的创新和进步。海尔集团员工爱岗敬业，工作勤奋。很多员工都自愿加班，为公司的发展贡献力量。海尔集团也注重以人为本的理念，为企业员工减轻压力，体现人文主义关怀。

一个企业正是由于其深厚的文化底蕴，科学的管理机制，以及以人为本的理念，才能得到员工的支持，日益激烈的现代社会生存下去。

海尔企业发展的战略在横向和纵向方面都取得了显著地成效。

中，他合并了很多小的公司，市场进军。这样的海尔企业战略科学，企业执行力强，企业文化底蕴深厚，所以才有今天的敢于向世界

企业战略就是企业的生命线，盛不衰。

海尔的企业文化也是其成功的一个重要因素

1、以人为本,以顾客为中心，努力服务社会；同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。

功的深层原因。

2、创新是海尔的灵魂

年以来，打破以往组织结构，程再造。为此成立物流、商流、资金流三个推进本部，组织系统由过去的金字塔式结构变成了扁平式结构，管理人员了解到海尔的这一切后说：海尔在引导一次管理革命。海尔人说得好，创新之路很难走，但距离成功是最近的路。快速反应，柔性生产，流程再造，海尔不断创新，为的是握住市场这只无形的手。海尔发展之路就是创新之路。

3、海尔的经营宗旨：为顾客创造价值

客创造价值”———

场的需求放在第一位，品牌，海尔的产品才会更有竞争力，效益“；为员工创造机会

工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满

足员工在精神上和物质上的要求，才能提高凝聚力和战斗力。也不断发展自己的团队，500强进军的海尔。科学合理、在不断发展的过程中保持其核心价值观不变，,是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。以订单信息流为中心进行了一场痛苦艰难的业务流对市场的反应速度大大加快了。,扎扎实实地做好每一项工作，企业也才能获得更快的发展，”———企业的竞争就是人才的竞争，同时，企业也是员有责任为员工的发展、这样的企业才能在竞争在其发展历程提升科研水平以及向海外 审时度势的企业战略让一个企业长: 优秀的企业文化，应该以人为本，海尔自一家跨国公司的高级,为社会创造效益。只要真正做到这一点，才会有更好的 实现自我价值创造条件。2000 海的服务社会是海尔企业文化的核心。是海尔成 为员工创造机会“为顾海尔人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求、市

为此，海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障“；为社会创造效益”———企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有海尔人的使命。

4、海尔倡导的企业精神是“敬业”和“团队”,这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是海尔过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往海尔成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

总之，海尔认为，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉。

但是，企业文化成为海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展；另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

解决人力资源管理问题的诀窍是通过微笑来实施管理，也就是微笑管理。这就是让管理人员用微笑面对每一位下属员工，让微笑为下属员工增添信心和力量，让下属员工更有决心做好工作；用微笑塑造和谐融洽的氛围，让下属员工消除压抑、消除紧张，更乐意做好工作；用微笑来不断传递对下属员工的尊重、信任、关怀的信息，让下属员工从微笑中获得价值满足，从而更积极地做好工作。