海尔集团家电产品国际市场营销可行性研究报告_国际市场营销海尔

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海尔集团家电产品国际市场营销可行性研究报告

从青岛市有关部门获悉，海尔集团2004年4月份单月出口创汇突破1亿美元，其中青岛海关出关结关创汇额为6000多万美元，创造了青岛企业单月出口创汇的最新记录，也刷新了中国家电企业自有品牌单月出口创汇最高记录。这是继3月份海尔出口创汇突破9000万美元、青岛结关5000多万美元之后又一个更高的突破。

在国际市场原材料价格大幅上涨的不利形势下，海尔之所以能取得这样的成绩，得益于自1990年首次出口以来使多年间在国际市场步步为营的市场营销战略和始终坚持创自主品牌潜心打造世界名牌的战略。

从非主流渠道到主流渠道：

全球十大连锁店同时主推海尔

2004年4月29日，路透社发表文章在分析海尔取得比预期好的市场业绩的原因之一是：“海尔通过沃尔玛等零售商将产品销往海外，实现业绩的稳定增长。”

搭建这样一个本土化的国际营销网络框架绝非一蹴而就，20世纪90年代初期，刚刚走出国门的海尔产品虽然在性能和质量上与国外产品相比毫不逊色，但进入主流零售大连锁渠道的道路似乎还很远，相当长的一段时间里，海尔在欧美发达国家市场运用的是“农村包围城市”式的营销策略，先了解当地消费者的潜在需求，开发出有针对性的、面向愿意接受新事物的年轻人或单身贵族的“缝隙产品”，先占领周边的独立零售店，逐渐被当地的消费者接受和认可后，消费者的需求影响了主流的零售连锁店，海尔产品就这样逐步走进主流零售连锁网络。

在这方面，针对美国大学生公寓的电脑桌冰箱、针对日本单身女性的“个人洗衣间”、专为欧美没有储酒地窖的家庭设计的自由式酒柜等“缝隙产品”都在当地市场获得成功。在这个过程中，海尔得以零距离感受当地市场的脉博，熟悉游戏规则，逐渐融入了主流渠道。主流零售渠道和非主流渠道的区别不仅仅是影响力和销售能力，主流零售渠道面对的不仅仅是本国当地市场，而是全球市场。去年以来，海尔产品全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道，这些主流销售渠道在全球市场的渗透能力和覆盖能力有力支持了海尔产品出口的持续增长。2004年4月份，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%。

从缝隙产品到市场领先产品：

海尔创造为海外客户、用户增值的产品

缝隙产品以其创新的形象切入市场，也切入到用户的心中，如同海尔在海外渠道的变迁一样，缝隙产品也是非主流产品，进入主流渠道以后，主流渠道强大的分销能力需要海尔提供主流产品。仅仅满足部分用户的个性化需求还不够，还要用市场领先产品来获取更多的市场份额。

根据国际有关规定，2004年1月1日起，欧盟不再进口R22制冷剂的有氟空调，海尔顺应绿色和节能的潮流，适时为客户提供了达到欧洲A级能耗标准的R410a无氟空调，满足了客户的需要，同时也为用户创造了新的价值。因为，海尔此款技术升级的产品克服了R410a制冷剂与高能效比的矛盾，达到欧洲A级能耗标准，英国政府规定，消费者凡购买达到A级能耗标准的空调，可享受退还30%购货款的补贴。海尔是国内第一个向海外市场推出这种产品、也是目前唯一一个可大批量出口的家电企业。

另外，海尔还根据不同国家和地区市场设计开发的大容积冰箱、豪华滚筒洗衣机，时尚

之选的笔形手机、适合儿童需要的青蛙王子电视机等产品都得到了当地消费者的青睐。不久前，在日本大阪一主流家电连锁店里，海尔一款针对日本市场特点设计的冰箱销售一空，因选购此款海尔冰箱的消费者很多，商家只好在海尔冰箱样机上张贴致歉声明并抓紧进货。最近，据世界著名的GFK市场调查公司最新调查结果显示：海尔一款波轮洗衣机在日本市场上单型号销量已连续5个月高居日本国外洗衣机品牌销量第一名，并成为了日本家电市场销量上升最快的国外洗衣机新品。据美国Appliance杂志2003年9月份的统计数据，在美国市场海尔品牌的小冰箱产品占据市场的第一位，空调产品以12%的份额占据第三位，冷柜产品以9%的市场份额占据第三位。海尔酒柜更是以独特的外观与功能设计在美国市场大受欢迎，市场份额已占50％以上。

从出口创牌到建立强势品牌：

海尔唯一入选“世界最具影响力的100个品牌”

2004年1月31日，海尔入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”，专家分析认为：“世界级企业的标杆是在全世界范围内的市场占有率达到10%以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10%以上，海尔的国际化实践带来的成果填补了中国品牌在世界名牌之林的空白。”

2003年7月14日的《参考消息》转载英国《每日电讯报》的一篇文章———《“中国造”冲击全球十大著名品牌》，文章分析认为：10年之内，全球十大著名品牌中至少会出现一个中国品牌，最值得关注的中国公司之一是大型家电制造商海尔集团。

今天海尔入选世界品牌百强可以从海尔发展的不同阶段找到其创世界名牌的缩影。从最初出口的“先难后易”策略到本土化的“三位一体”和“三融一创”，创自主品牌的理念贯穿了海尔进入国际市场的每一步。专家分析认为：“最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地层次上展现出市场营销才干的企业，目前只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。”

产品质量和服务是品牌的两大基石，海尔在海外继续发扬在国内成功的服务理念。例如在美国，美国海尔贸易创新性地开设了24小时免费服务电话，美国公司一般1分钟以内接电话，而美国海尔贸易公司要求员工5秒以内接听电话，使海尔的服务变成了美誉。记录必然要被打破，海尔创造的记录估计还要被他自己打破。这样的结论来自海尔从1990年首次出口以来在国际市场上出口创牌战略的有序深入推进和其更加高远的创中华民族自己的世界名牌的目标。

海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。

目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。

此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决