杀大户要慎重_大户要慎重

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杀大户，要慎重

李文义 又是一个营销年度的总结时期，诸多企业在总结今年的营销工作的同时，又开始制定新的营销政策，并对来年的渠道管理模式有新的思考。新的营销政策如何制定，在变革过程中要注意什么，对这一问题的回答可谓仁者见仁，智者见智。本文拟通过一个企业在调整营销政策后的惨痛教训，给诸多正在筹划营销模式变革的企业提个醒，企业出台营销政策时一定要详细论证，在调整通路时针对有影响的大户一定要具体问题具体分析，在时机不成熟时，千万不要盲目杀大户而导致因小失大。

香港世界通集团有限公司是一家从事移动通讯配件生产经营的公司，公司在1999年9-10月推出一《跨越世纪》的营销变革的指导性文件，其主要目的是重新整理渠道模式，整肃市场，以求稳步完善网络运营。我们来看其推出的两大变革的文件：

两大变革

一、营销模式的变革

1、世界通国内市场营销模式的现状

没有制定不同销售定额底数，同时与国内市场（甚至是同一省份内）签订总代理和一级代理经销合同，按同一价格供货，对总代理或一级代理横向、纵向发展的批发业务没有实现监控。实际上是部分区域的“大户制”营销模式，“大户”、“小户”并存。

2、现有营销模式的主要弊端

a.销售区域的界定出现交叉、重叠，代理商缺乏公司的独立市场保护。b.市场价格混乱，恶性削价抢夺市场、竞量博返点现象严重。c.不少代理商对货物的流向不明，各地市场相互窜货现象严重。

d.相当一部分销售终端、零售点为自发形成，非代理商开拓及监控，管理出现断层，业绩无法有效、快捷提升。

e.全国各地销售通路中，各个阶层经销商的经营利润多少不一，同一商家（代理商、零售商）的经营利润也不一样，牺牲利润成了唯一的竞争武器。

3、变革后的营销模式

a.变革营销模式的目的：减少分销层级，减少利润盘剥，提高总代理的利润空间。b营销模式的变革过渡期为半年，即1999年11月1日至2000年4月30日；过渡期结束后，严格按变革后的营销模式操作及考核。

c.现有代理商的整编：变革后，不再有总代理、一级代理两种情况并存，重新界定销售区域后，仅实行区域总代理制，全国区域总代理一律享有新制定的公开、平等的市场政策，并接受世界通公司市场策划部的公开监督。

d.自1999年11月1日起重新签订《区域总代理协议书》，为期半年。视总代理在变革期内的具体运作结果，予以评定。

e.变革后的营销模式为区域总代理制管理下的终端零售一级分销，即区域总代理直接供货给终端零售商。

说明：

1）销售区域由世界通公司重新界定。世界通享有因代理商不执行公司政策，导致市场格局的变化而对区域范围重新界定的决定权。但相对稳定期内，一旦界定后，世界通对该区域实行严格的政策及市场保护。

2）单个销售区域内，与世界通公司签约的总代理商有且只有一家。3）单个销售区域原则上为一个或多个地级市，不再设省级总代理。总代理全权管理所辖区域范围内世界通品牌策划、授权产品的销售推广及市场保护等一切事宜。世界通对相关市场管理实行监督并支持。

二、销售通路的变革

1、销售区域的重新界定

a.界定的起步时间：1999年11月1日起，分期分批进行。

b.界定的原则：有利于世界通公司规范区域总代理深度开拓和管理区域市场，提高通路的拉力，使通路变得更清晰、流畅，不再纵横交错。

c.界定的方法：原则上以目前代理商网络辐射范围为依据（某代理商现有跨省辐射的，即事实窜货的市场，一律不在该代理商的市场界定之列）。重新界定的区域由一个或一个以上的地级市组成（对原有同一地级市多家代理的，公司采取合理评估后分流），有冲突的区域，由世界通公司据实情裁决；

2、区域内销售通路的整顿

……

以上是世界通公司营销变革文件的节选部分，应该说公司的设想是对头的，思路也相当不错，但是就世界通企业而言，当时的市场“大户”和“小户”并存是不是一定要调整？变革后的渠道模式是不是一定要“为区域总代理制管理下的终端零售一级分销，即区域总代理直接供货给终端零售商”？这本身就值得商榷，我们以山东市场为例来做一下说明。

1999年世界通产品在山东市场的销量占其全国市场份额的40%，可谓举足轻重。山东市场有两个代理商，其一为济南A实业公司，其二为临沂世界通有限公司（以下简称B公司，据说该代理商为取得厂家的支持特意改名为此），其中A实业公司又占世界通产品山东市场销量的90%，可谓是名副其实的大户。A实业公司是一家经营移动通讯配件产品的公司，该公司经营多家生产企业的产品，世界通是其最大的一个供货商，其经营世界通产品占其全部产品的50%左右。本人当时给A实业公司做管理顾问，就我对该公司的了解，应该说公司老板为人很讲诚信，做人本分，经营思路灵活。公司采用的营销模式是在全省17地市设分公司，由分公司直接给当地的批发商和零售商供货，销售网络遍及全省各处，有一定影响。B公司因是后来者，采用跟踪战术，A实业公司铺货到什么地方，它就跟踪到那里争抢客户，低价倾销。A实业公司多次给世界通公司反映，希望公司出面协调，但公司一直在推诿。

站在世界通公司角度思考：在区域市场上单个代理商不能做得过大，以避免养猫成虎之患，如果有代理商已经做得很大，那么最好能把它分解，其中较好的方法是利用权力制衡机制来限制它的发展。如果已成虎，就在它身边放几只狼，以牵制老虎避免日后兴风作浪。但是世界通公司不能直说，所以在对待A实业公司要求协调的呼声不但不理会，反而在私下支持B公司的市场行为，因为B公司只经销世界通一家的产品，这更使得B公司肆无忌惮。非但如此，公司又推出两大变革的文件，希望弱化象A实业公司这样一类公司的实力。站在A公司的角度：我们在尽心尽力地做市场，结果公司一点都不理解，不但不支持，反而利用一切机会限制发展。正可谓旧痛未去，新痛又来。对商人来说，追求利润是永恒的。当一供货商不能给我带来利润时，只好改换门庭另入它门。其实，A公司特别不希望放弃世界通产品，毕竟占其销售额的一半，所以当时确定的第一个方案是继续与厂家合作，但是必须把B公司赶走或打死，或者厂家能够明确划定代理区域，给A公司一个说法。令人遗憾的是，厂家没有认清形势，而是过高地估计了自己，因而过高地估计了那些理论上合理但在实际中又不一定有效的所谓营销模式，故而固执己见不肯让步。由于看不到希望，A公司只好铤而走险，联合世界通的一个主要竞争对手х公司。该公司承诺，如果A公司放弃世界通产品，他们将给予产品价格、促销及市场开拓等方面的特权，帮助A公司减少损失。终于，市场竞争中常见的血腥的一幕拉开了。A公司从世界通公司进货一大宗，集中优势兵力以超低价快速铺货至各地批发和零售商，铺货时间只用了两天。此举由于大幅让利，反而赢得了当地零售商的感激，使它们又多进了A公司经营的其他厂家更多的产品。等到B公司业务人员再去铺货时，发现即使以低价出手，零售商们也不领情了，反而使自己背了个大大的黑锅。由于B公司仅仅经营世界通产品，当大批货无法出手时，因占压资金及世界通产品的无利可图最终导致公司倒闭。A公司由于有另外许多厂家的支持，虽然短期内利润大降，但毕竟还好维持。

一场大战结束了，最大的输家是谁呢？不言而喻，世界通公司最为惨重，自此以后公司产品在山东市场上迅速滞销，渐渐淡出市场。很快，整个全国市场开始萎缩，结局自可预期了。

世界通的这场变革，单从文件来看确实是没问题的，但是问题毕竟出现了，到底出在哪里？对我们现在想要和正要进行营销模式变革的企业又有什么警示？我们认为这个案例的许多地方都有总结之处，大概有：

1、在当前中国的产品市场上，并非所有的大户都是“老虎”，也并非“大户”和“小户”并存的营销模式就是不合理的营销模式，而是应该具体问题具体分析，灵活推行变革模式；

2、要善于分析客户，对客户的动态管理机制不是仅仅停留在口头上，而是确实了解客户的一些真实的资料。根据了解的信息，区别对待客户，不能对所有的客户采用一刀切的方式来解决市场问题。对有诚信的客户，应该采用保护政策。

3、厂家要端正对客户的态度，不是客户靠厂家生存，而是厂家靠客户生存。不能不顾客户的感受，任意发号施令。

4、厂家出台销售政策时，作为政策制定人员必须详细分析市场行情，一定要分析了解自己企业产品的特点，各地市场环境的差异，竞争对手的策略，各地市场上客户的重要程度及对公司所起的作用等等，出台政策要有针对性。不同的产品、不同的行业，适应的营销模式并不一样，理论上先进的，别人操作成功的，不一定适合我们。借鉴别人的东西要注意一定要考虑时空背景。切记，适合的才是最好的！

5、厂家出台变革政策后，必须先有试点，经过在局部市场上试验成功后方可全面推开。

6、厂家在推行变革政策时，必须有驾驭全局的能力，必须有相当一部分客户的支持与协作，需要联合大多数去孤立极少数，而不是相反。

7、厂家即使要杀大户，也要对比一下双方的实力及在市场上的地位。凡事要循序渐进，如果非杀不可的话，也要先稳定，采用釜底抽薪的方法，逐步进行。

8、对影响厂家利益的大户，建议采用创新的营销模式逐渐化解隔阂和敌对，比如笔者曾经建议过的动力营销网络模式，三方合作营销网络模式，厂商相互入股的营销网络模式等等，最下策才是放弃大户。

附：作者简介

李文义，1965年9月生人，山东交通学院管理系副主任，教授，山东经营管理研究会市场营销委员会主任，山东市场学会常务理事，山东周易研究会理事、山东孔子研究会理事，山东省公共关系教研会副秘书长。

曾就读于深圳大学、中山大学，分别学习工商管理、企业文化。曾在广州经济技术开发区智能产业总公司、香港凯龙公司从事营销管理工作四年，现兼任北京利祥美智企划公司营销总监。任山东泉林纸业集团、山东福胶集团、鲁西化工集团阳谷公司、山东丞华展览公司等21家企业的管理营销顾问。近年出版《汽车营销》、《创新理论与创新思维训练》、《推销员实用技能训练教程》等著作4部，在《销售与市场》等学术刊物发表论文60余篇。

近年来，先后为山东绿源集团、北京挑战集团、山东卢堡啤酒集团、得益乳业公司、青岛华金集团、河南金邦公司、安徽富康公司、辽宁吕氏集团、海洋富尔达公司、青岛英吉多公司、北京资源集团、辽宁华福集团、山东福胶集团等48家企业设计市场营销、人力资源管理规划方案。

为山东省邮政总局、德州电力局、德州市民经局、宁津县政府、济南中小企业局、枣庄市民营经济委员会、济南市粮食局、山东烟草局、临沂烟草专卖局、江苏康柏集团（波司登）、青岛啤酒、河南金星啤酒、深圳卷烟厂、青州卷烟厂、深圳光明农场、河南正龙集团、河南金星集团、深圳双星公司、兰陵集团、三孔啤酒、银麦啤酒、湖南川酒王、浏阳河酒业、小鸭集团、内蒙古惠丰集团、三株公司、内蒙古草原兴发集团、吉林卓越集团等570余家企业进行过营销管理培训。

联系地址：济南市交校路5号

山东交通学院管理系

邮编：250023 电话：0531-5987241

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