海尔的人才培训机制_海尔培训管理制度

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论海尔集团的人才培训机制

朱小慧

摘要：本文对海尔集团的人才培训机制进行了全面、深入的研究。实践证明，海尔的人才培训机制是有效的，海尔的价值观念、实战技能、个人生涯的培训，创新的培训形式，完善的培训环境，与激励挂钩的培训措施，对于其他企业具有借鉴意义和参考价值。

关键词：海尔 员工培训人才培训

创立于1984年的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过几十年的不断创新和艰苦奋斗，2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔的业绩之所以能够保持高速稳定增长, 最主要的取决于人才和创新。正是由于海尔从开始至今一直贯穿“ 以人为本” 的培训思路, 建立了一个能够充分激发员工积极性与活力的人才培训机制, 充分开发利用人力资源, 从而使企业保持了高速稳定的发展。

一、不断创新和拓展培训内容

1.价值观念培训是海尔培训的核心。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影“。在此前提下首先是价值观念的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建

设，如通过员工的“画与话”、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。[1]

2.实战技能培训是海尔培训的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例，到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体来说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高了员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

3.个人生涯培训是海尔培训的特色。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”，在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对工人的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。[2]

二、不断探索创新的培训形式

海尔对培训的理解不是“ 填鸭式” 培养人才, 而是围绕培训机制搭建起员工自发学习及培训的平台来。所以, 除了少量培训按照传统授课及辅导外, 更多地是在有效培训形式方面做了有益的探索。

在海尔, 传统的灌输式的培训方式已行不通, 取而代之的是具有创新性的全方位“ 互动” 式的培训方式。教师不再是“教授”而是辅导员，上级不再

是“领导”而是“教练”, 从而形成相互学习的团队, 通过互动, 找出解决问题的最佳方法或思路。如海尔集团的高级经理人培训, 全是采用此种培训方式, 先将问题提出来,由所有参会人员畅所欲言, 讲解自己解决此类问题的思路, 然后综合大家一致认可的思路或方法, 形成最佳方法, 再由各位参会人员, 按此方法或思路解决本单位的一个同类问题, 以此验证其适用性和效果。通过验证后再进行进一步的改进和完善。[3]

三、不断营造完善的培训环境，保证创新的培训机制正常运转

营造完善的培训环境是提高培训效果的前提。海尔通过培训将内外部知识资源有机结合，形成以技术创新为主的核心竞争力。在培训中，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI 管理咨询公司等国内外20 余家大专院校、咨询机构联合建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔员工培训的另一重要平台就是海尔大学，它始建于1999 年，是海尔集团培养中高级管理人才的地方，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16 名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。[4]

在教学方法上，海尔使用局域网、多媒体等现代化技术为员工的个性化学习创造条件。他们为了给员工提供学习的方便, 探索不同的传播知识的方式,包括远程学习、多媒体学习、协作学习技术、网络学习和虚拟校园等。新技术的引进使员工可以更加灵活地学习,可以自行协调工作和生活,自主决定学习的时间、地点和方式。利用新技术的视听培训，比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解，生动形象且给听讲者以亲近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。

四、培训与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架

为了调动各级人员参加培训的积极性, 海尔集团将培训工作与激励手段紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核, 进行排序, 并将排序结果与部门负责人的个人月度考核结合在一起, 促使各单位负责人关心培训、重视培训。他们还实施“ 定时培训” 制度, 要求每位管理人员每年脱产培训时间不得低于100小时, 工人不得低于20小时。海尔集团创建学习型组织团队的做法, 2002年获得山东省企业管理现代化创新成果一等奖,并且获得青岛市第十七届企业管理现代化创新成果特等。

References:

[1].冯玺玲, 浅析海尔的员工培训.培训广角, 2010(11): 第148-151页.[2].孙建，海尔的人力资源管理 [M].北京，企业管理出版社，2006 , 6-52

[3].邱文华, 海尔集团的人才培训机制.企业经济, 2009(12): 第95-98页.[4].陈环宇, 海尔的培训体系及其特色.企业改革与管理, 2010(3): 第33-35页.