管理学 小抄_管理学整理小抄版

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1． 管理:是为了实现组织的共同目标对组织要素及其组合和组织系统的运行进行决策计划组织领导控制等全部工作的总和 管理职能:预测与决策计划组织领导激励管理沟通控管理创新 对象:纵向,研究管理思想和管理实践的发展和沿革,横向研究一定生产方式下管理对生产力生产关系和上层建筑的作用规律,实践需要角度研究管理的职能及其他有关的管理问题特点:一般性综合性历史性实践性 管理学:揭示人们管理活动规律的科学理论 管理起点计划,管理载体组织,管理核心决策,管理关键领导用人,管理保障控制,管理本质创新 管理二重性:自然属性和社会属性,实践意义:1管理既要合理组织生产力又要努力改善生产关系2管理人员既应具备组织生产力得技术知识和能力有需要具备处理人际关系的知识和技能3正确对待国外管理理论和经验

2． 泰罗:科学管理理论1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2提出谋求最高工作效率的重要手段：用科学管理代替经验管理工作定额原理和标准化原理;挑选一流的工人能力与工作相适应原理；明确责任计划职能与执行职能分工原理；实行差别计件工资制；实行职能工长制3建立明确的规定条例标准使一切科学化制度化是提高效率的关键4实施科学管理的核心5要求劳资双方进行精神革命劳资合作原理贡献：第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率和调查方式；主张计划与执行相分离 法约尔:1全面系统的论述了管理的职能2倡导管理教育3提出经营与管理是两个不同概念的思想4总结归纳管理14条原则,分工 权利与责任 纪律 统一命令和领导 个人利益服从整体利益 报酬合理 集权 等级 链秩序 平等 保持员工的稳定 首创精神 团结精神 六项基本活动:技术、商业、财务、安全、会计、管理活动 五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 韦伯:1权利及其类型 合法和法定的权力即职权传统的权力神受的权力2行政组织理论的特点明确分工权力体系员工的任用职业管理人员遵守规则和纪律组织成员之间的关系

1、霍桑试验1924—1932年间，美国国家研究委员会组织了一个研究小组，进驻西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行了一系列的试验第一阶段：工作场所照明实验。结论：照明对生产率影响小；照明对产量影响无法准确衡量。第二阶段：继电器装配室试验。结论：监督和指导方式的改善能促使式人改变工作态度、增加产量。第三阶段：大规模访谈。结论：员工的工作效率取决于自身状况和与同事的关系。第四阶段：接线板接线工作实验。结论（1）大部分成员都自行限制产量；（2）工人对不同级别的上级持不同态度；（3）成员中存在派系。

3． 预测:是根据过去和现在对事物未来发展的趋势和结果做出的估计方法:定性预测法德尔菲法该方法是按照规定的程序，背靠背地征询专家的意见，对研究的问题进行判断和预测的方法。其基本程序是:第一步，确定预测课题;第二步，选择那些精通业务、各方面专家组成专家预测小组;第三步，根据预测主题设计咨询表;第四步，逐轮征询和信息反馈。一般经过四轮，预测意见可相对集中。第一轮，请专家做出初步判断；第二轮，将第一轮的咨询表汇总归纳成预测事件表，对每一预测事件进行评价，并进行统计处理；第三轮，根据上一轮的统计资料进行重新判断和评价，并陈述理由；第四轮，在第三轮的统计结果基础上，再次预测，取得一致结论。决策:为了得到一定的目标,在掌握充分的信息对有关情况进行深入的分析的基础上用科学的方法拟定并评估各种方案从中选出合理方案的过程 决策特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性 决策类型:战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策确定、非确定型决策风险型决策 决策步骤：确定决策目标拟定备选方案评价备选方案选择决策方案检查处理 确定型决策：提出各个备选方案，每个方案只有一种结果 风险型决策：提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果，但每种结果出现的概率已知 不确定型决策：提出各个备选方案，每个方案有几种不同结果，但每种结果出现的概率未知 4． 计划：对未来行动预先做出的安排和部署实质是对组织目标以及实现目标的途径进行预先规定 目标管理就是由组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标实施目标定期检查目标，并据此进行考评和激励的一种系统管理方法 目标设置要求：smart原则具体明

确可考核可实现结果导向明确的时间表 确定组织目标的原则：体现组织的整体发展战略、必须具体性和可检验性、具有可及性和挑战性、应主次分明、之间的协调性 目标制定的步骤：目标建立、目标分解、目标控制、目标平定和考核

5． 组织管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构具有目标分工系 组织设计：根据组织发展的需要对组织的结构和运行机制的设计建立或调整进行规划的过程 7原则：目标一致、命令统一、分工协作、权责对等、集权与分权相结合、管理跨度、弹性结构、精干高效 管理跨度：某一管理者可以有效的监督、指导直接下属的人数 影响管理跨度的因素：管理与被管理的工作能力，任务的性质，组织沟通的途径，授权，计划的完善程度，组织的稳定性组织设计的依据：环境战略技术规模 组织结构的内型：直线制特点：不设职能机构，由直线指挥人员全权负责 优点：简单易行责任明确决策迅速维持低成本 缺陷：权利完全集中一人，存在风险，对成长后的组织不适用 职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线主管负担；缺陷：多头领导，不利于明确划直线行人员与职能部门的责权 直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理作用 缺陷：直线与参谋间的矛盾 事业部制特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。缺陷：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。矩阵结构特点：双重机构，双重领导（项目与职能经理）优点：有利于各部门之间的沟通，组合结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺陷：双重结构易产生责任不清 宁外还有团队结构，网络结构，无边界组织 职权：经过正是程序赋予某一职位的做出决策发布命令及奖惩的权力 职权类型（直线职权、参谋职权、职能职权）直线职权：直线管理者拥有的指挥其下属工作包括发布命令和决策的权力 参谋职权：职能管理者拥有的支持协助建议和减轻直线管理者的信息负担权力 职能职权：参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力 三段论理论：解冻、变革、重新解冻阶段

6． 领导者—组织中确定和实现组织目标的首领 领导职能：指导和影响下属为实现组织目标而共同努力的行为导向和人力资源整合活动 领导和管理的区别和联系：职能范围不同 G管人、财、物 L人 L是G一部分 权力来源不同：G职位权力 L更多来自非职位权力 工作重点不同：G为组织的活动选择方法建立秩序维持运转 L为。指出方向创造态势开拓局面 在理想情况下组织的管理者应当是领导者，而组织的领导者是那些能影响他人并拥有管理权力的人 领导权力的来源与构成 来源：职位权力（L所处职位所赋予其法定权力：法定权(组织制定)奖赏权（权力引诱）强制权（惩罚的威胁））非职位权力（个人权利，是由L自身一些特殊条件才具备的，包括感召权（个人魅力）专家权（专业技能））构成：强制力奖赏力合法力模范力专家力代表力个人权力 L的工作原则：指明目标原则协调目标原则命令一致原则直接管理原则沟通原则激励原则 L的有效影响方式：正确激励下属加强上下级沟通合理授权塑造领导魅力 三种领导方式理论（勒温）独裁型（集权、限制员工参与）民主型（授权、鼓励员工参与）放任型（给群体充分自由）工作中心和员工中心理论（利克特）研究群体效率如何随L的行为变化而变化 划分两种基本领导类型：“以工作为中心”“以员工为中心” 假设了四种管理方法：专制—命令型、温和—命令型、商议型、集体参与 二维四分图：低结构高关怀，高结构高关怀，低结构低关怀，高结构低关怀

管理方格图（布莱克和穆顿）使用“关心人”和“关心生产”两个维度，在坐标轴上从1~9标度他们，划分81个小格。1~1型—贫乏型领导；9，1型—任务型领导；1,9—乡村俱乐部型领导；5,5型—中庸型领导；9,9型—协调型领导

7·激励的概念：心理学角度（指激发人的行为动机的心理过程）管理学（指管理者通过一些手段，来刺激员工需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致）

马斯洛的需要层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要 主要观点：人均有各种需要，人的需要有轻重层次；在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫切）发挥主导作用人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（符合满足-前进趋势）赫茨伯格的双因素理论：一。保健因素，做到没有不满意。（满足员工较低层次的需要，员工不再“工作不满”（工资，安全））二 激励因素，做到增加满意度（满足员工较高层次的需要，使其“工作满足” 成就感、上司的认可）麦克利兰的成就需要理论 主要观点：三种基本需要：权力需要归属需要成就需要（主）；所有人的需要结构由三种需要混合而成；三种需要无层次关系 弗隆的期望理论：主要观点:当人们预期某些行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就。倾向于采取这种行动。它包括以下三种关系：努力—绩效的联系，绩效—奖赏的联系，奖赏—个人目标的联系 简化的期望模式激发力量（M）=目标效价（V）*期望值（E）《只有当效价和期望值>0时，激励才会发生 M高=E高*V高 只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量》 亚当斯公平 理论 主要观点：员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。员工会将自己的所得—付出比跟参照对象比较，若相同则认为公平

8·沟通是一定组织的成员，将信息以可以理解的方式进行传递，以期对方作出某些心理和行为反应的人机交互行为和过程 要素：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈 沟通方向：按照沟通时信息发送者和接收者是否交换位置，分为单双向沟通

单双向沟通优缺点比较：单向沟通的速度比双向沟通快；双向沟通更准确；单向沟通中，信息接收者由于不能确定对方的真实意图，因而对自己的判断显得信心相对不足；双相沟通中，传达信息的人感到心理压力大，因而随时会受到信息接受者的批评或挑剔，并容易受干扰。即，若需要迅速的传达信息，单向沟通效果更好。若需要准确的传达信息，双向好，但速度较慢。沟通方向按信息流向不同分为下行沟通、上行沟通、平行、斜向

下行沟通的优点：带有命令性和权威性。有利增强合作意识，有助于管理者的决策和控制。缺点是速度一般较慢，容易被曲解和贻误 上行沟通的优点：管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题及时更正，并通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。缺点是速度一般较慢，容易被曲解和贻误。沟通的组织系统：正式、非正式

正式沟通的优点是沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点是因为靠组织系统层层传递，速度较慢，而且显得刻板 包括（链式（优点是结构严谨规范缺点是慢，易失真，成员平均满意度较低）轮式（优点是快，准确性高，主管控制力强，权威性特点是集中化程度高缺点是成员满意性和士气低）环式（优点成员满意度和士气高特点集中化程度低缺点是信息传递速度慢，准确性较低）全通道式（优点是成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点是集中化程度低缺点是缺乏结构性易造成混乱讨论费时效率低））

非正式沟通（常用）在正式沟通之外进行的信息的传递和交流。特点是几乎存在于所有的正式组织中；常以口头方式进行；容易受人们重视；不受管理层控制 优点是快，内容广，方式灵活，可以传递一些不便在渠道沟通的信息。缺点是较难控制，传递的信息往往失真，容易在组织中增加矛盾，影响团结 网络类型包括单线式流言式偶然式集束型

9·控制：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于受控对象上的作用 三个环节：制定标准，衡量成效，纠正偏差

前馈控制：也叫事前控制或者预测控制，即控制行为发生在执行计划的行动之前，或尽管计划已经执行，但是控制行为是在问题出现之前实施的 同期控制：现场（过程、同步）控制，指在工作进行之中的控制 反馈控制：事后控制，在工作结束或者发生之后的控制