OEC海尔之剑来自海尔模式的报告_海尔的oec管理模式

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OEC--海尔之剑--来自海尔模式的报告

海尔人没想到，“海尔模式”会成为海尔集团公司最火爆的新闻。《上海证券报》以头版头条的显要位置刊发了《海尔模式不同凡响 国务院有关领导作出充分肯定并希望推广这一好经验》一文，第二天，海尔股票在上海证券市场上立刻上涨，当天涨幅位居第一。与此同时，30多家新闻传媒闻风而动，纷纷打电话和派人前往海尔采访。

1994年11月中旬笔者来到海尔时，公司副总裁杨绵绵女士对笔者说的第一句话就是：其实被称为“海尔模式”的OEC管理方法在海尔早已不是新闻，它在我们冰箱厂已推行3年多了。她接着说，海尔近年来被新闻界频频报导的新闻，可以说都与“海尔模式”的管理分不开。作为中国家电行业的一块赫赫名牌，海尔几乎每年都在创造奇迹。对新闻界来说，海尔确实是个新闻频出的企业--

从一家濒临倒闭的小厂一跃成为国家一级企业、全国优秀企业金马奖得主并摘取中国电冰箱行业第一个通过ISO9001国际认证，继而又于1994年10月海尔空调器和冷柜也通过ISO9001认证，成为中国家电企业集团中唯一有三个主导产品都获得这一国际认证的企业；在德国，由德国测试机构抽检了在德国市场销售的包括德国、意大利等世界名牌在内的冰箱之后，并向社会公布的资料中，海尔冰箱质量名列第一。

海尔还在中国市场创造了一个令人困惑不解的现象：在冰箱业几经淘汰、名牌鼎立且产大于销的情况下，海尔冰箱不仅需预付款，并且要凭票供应。

也许，太快的发展，太多的新闻淹没了作为企业最本质的东西，海尔使人们只来得及注意新闻事件的本身，而无暇探究这些新闻后面的原因。

于是，直至1994年9月，当国务院经济效益纵深行调查小组来到海尔参观时，才发现了藏在海尔奇迹后面的新大陆--OEC，一个海尔人独创的管理模式，同时也发现了“海尔模式”带来的一连串令人惊叹的数字。在没有增加新投入的情况下，海尔公司1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻两番；1994年的销售收入将比1993年净增10个亿，利润净增1个亿。调查组走了，一篇《一种值得借鉴推广的“OEC”管理即海尔模式的调查》问世并立即引起国务院领导的高度重视，邹家华、李岚清等领导同志均作了重要批示。

OEC，海尔人到底创立了一个什么样的模式？

OEC管理现场一瞥

OEC是英文OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的缩写，意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制。

但正如副总裁杨绵绵女士所说，仅仅用这样一句话介绍，你很难真正理解OEC管理方法的独到之处，只有通过它贯穿和体现在每个工序、每个人身上，才能看到OEC的精髓与活力。

理论是抽象和枯燥的，但现场人的活动却是重要和形象的。记者来到了海尔电冰箱股份有限公司，海尔的OEC模式从1991年创立后，就从这里开始推行至今。

连一块玻璃都有专人负责

从一进入厂区大门，记者便发现了一个惹人注目的现象：每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人×× 检查人×

×”并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材。每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

6S大脚印

在车间入口处和作业区显眼的地方，一块60公分见方的图案赫然映入记者的眼内。红线框着的白方块上印着一对特别显眼的绿色大脚印。副总裁杨绵绵告诉记者，这是海尔现场管理的“6S大脚印”。站在6S脚印往前方一看，视线正对着高悬的一块大牌子，上面写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”几个大字。杨绵绵介绍说，这就是“6S”的内容。这6个词的英文评写第一个字母都是S，因此简称6S。6S脚印旨在提醒上下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工请在脚印上检讨自己的工作。

记者在当日下午1点50分再次来到车间的“6S”脚印处，当场看到了班前会的召开。绿色的大脚印上站着一个男青工，红着脸低着头，其它员工则排成一排，认真地听班长总结昨日情况。

让自己的名字保持绿色标志

在总装车间，记者发现了另一块新颖醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。质量部部长周云杰介绍：“这是我们在工作上实行的‘绿色工作认证'。名字下面的绿色说明这个工位处于正常状态，而黄色圆圈则说明工作有偏差，要尽快纠偏。如果员工名字下边出现了红色圆圈，可就糟了，说明工作质量离标准差距很大，要下岗整顿，收入当然也下降了。记者连着看了几块牌子，绝大部分都为绿色，偶然出现一两个黄色。据周云杰介绍，自实行绿色工作认证以来，还没有一个员工的名字下面出现红色。

每人每天的工作质量都有证可查、有价值可计

来海尔之前，就听说海尔生产线上的每个员工工资是根据质量责任价值券和”三E“卡每天计点到位的。在车间，记者看到一个质检员在检查了一台冰箱后，往一个小本子上写下了记录，然后递给了上一道工序的工人。周云杰拿出了一个同样的本子向记者介绍，这是每个班组人手一册的《质量价值券手册》。他说，海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自、互、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。

在海尔各车间转一圈，印象是各种牌子、各种单子多。每个车间都设有”车间日清栏“，每天的质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗的情况在栏内一览无遗，一清二楚，质量状况在日清单上每两小时公布一次。十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，海尔的产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。海尔人称，我们的每台冰箱都如一个出生的孩子，有他的出生记录。到了用户手里，如果发生了问题，那怕是一个门封条，也可以凭着”出生记录“找到责任人和原因。

在海尔，你随时都可以听到”日清“这个词，无论是工人还是科室干部，都把”日清“挂在嘴上。工人持有”三E卡“，每日奖罚数据都在上面的”日清“栏内反映出来，根据”三E卡“考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立”日清“台帐。在海尔，任何一个环节都不可能发生当日事当日未完成的情况。

在海尔，你会感到每一个环节的控制方法都透着新鲜，都体现着一丝不苟的严谨，真可谓环环紧扣，疏而不漏。我们需要创立自己的管理体系

OEC爆出新闻之后，许多人都误以为这是海尔”引进“的一种国外管理方法。甚至一家报纸在报道中，也将”海尔模式“理解为”引进“后的改良。

到了海尔，才知道”海尔模式“实实在在是海尔人的独创。用张瑞敏总裁的话来说，OEC凝聚了全体海尔人的心血，它从实践中来，升华到理论高度后又有效地指导了实践工作。

全方位地对每人、每件事进行清理控制是对OEC的概括，它的主要内涵是贯穿在工作中的日事、日毕、日清、日高的”日清“制度。具体地说就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。这一管理方法又可以概括为总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠偏，结果要兑现。

作为起步于中国冰箱业已名牌争雄市场之时的海尔，从诞生初始就认识到了企业基础管理的重要性。他们试过每月定期的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在市里介绍推广。

然而，海尔人仍然感到了高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。海尔人的目标是创世界名牌、争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，总裁张瑞敏清楚认识到这样一个事实：我们的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，我们是在与”老师“竞争，因此已失去了”硬件“的优势，要取胜只能靠一流的管理水平而别无选择。张瑞敏同时对企业行为提出了这样一个理论：企业就像置于斜坡上的圆球，要向上发展，需要动力，动力来源于差距；要防止向下滑坡，需要止动力，止动力来源于企业的基础管理。

海尔人对以前的管理方式进行了总结，得出了这样一个结论：仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都对每天的目标、绩效以及出现的问题和原因、责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主，监督考核为辅来实施控制目标的实现和发展。

因此，OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制，达到精细化、零缺陷。

张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话向记者阐述了OEC模式的这一核心思想。这位美国人认为，企业应该在任何时候都没有激动人心的事发生。张瑞敏说，没有激动人心的事发生说明企业运行过程时时处于正常。而这只有通过对每个瞬间都有严格的控制才可能实现。中国企业一直摆脱不了”运动“式的管理，乐衷于搞这个”月“那个”日“的，看起来轰轰烈烈，激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出近3000台冰箱，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。中国家电行业的绝大部分企业都脱胎于手工作坊式小生产的集体企业。尽管引进了一流的技术与设备，散漫的生产操作方式和传统的思维定势仍然以强大的惯性成为影响企业提高竞争能力的惰性力量。没有一种无懈可击的严谨管理方法强制性地将全体员工导入环环紧扣的运行中，企业发展便难以进入良性循环。

基础管理归根结底是对人的管理。对OEC，海尔的员工们也经历了从不适应到适应的过程。

在海尔，记者听说了这样一个小故事：1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温

控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批语并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

张瑞敏对记者说，重要的是一丝不苟的坚持。坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。记者曾问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式？张瑞敏回答，作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。

日本一家著名公司的代表在中国大陆寻找合作伙伴，走访了许多企业，仍没有找到最理想的。后来他来到了海尔，在参观时经过放置一边的模具旁，顺手摸了一把模具，发现手上竟一尘不染，当场对海尔的管理刮目相看并最终与海尔签了合作合同。

自己打倒自己的”日商“追求

如果说OEC管理严谨的闭环性起到了张瑞敏提出的”止动力“作用，那么，它在管理过程中所带来的激励性又实现了”动力源“作用。

OEC管理的主要内涵是”日事日毕，日清日高“的制度。”日清“指完成当日目标。但”日清“之后还有更高的目标，这就是”日高“。每日寻找差距，以求第二天干得更好--这是海尔模式独创性中非常重要的一点，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。

在车间的”6S“脚印处，记者问一位刚开完班前会的班长，是否每天都有一位最差员工站在这儿反省检讨。他说是的，因为”最差“是针对每天的情况比较而言。记者又问，如果有一天大家都做得很好，没有任何缺陷呢？这位班长几乎是不假思索地回答，那么我就得寻找我本人的工作缺陷了。我会想是否我们班组的指标低了，应该制定更高的标准了。海尔的每位管理人员和工人在”日清“的基础上都自觉地追求”明天我是否能做得更好？“而公司推出的”优秀员工“”合格员工“”试用员工“三工并存制以及金奖、银奖、铜奖、希望奖等一系列从物质到进一步推动着”日高“。

在冰箱厂车间，记者发现了一个以高云燕名字命名的小发明--”云燕镜子“。高云燕所在工序的工作是给冰箱门体钻孔，以前钻完孔需翻过来才能知道孔打准打好了没有，既影响工作效率也影响正品率。经高云燕琢磨发明了在打孔处放一面镜子，工人在操作时可以清楚地观察打孔情况，于是大大提高了生产进度和质量。

像这样以职工名字命名的小发明仅在一个车间就有10多个，它肯定和鼓励着员工们不断超越自己。有了全体员工的这种超越意识，企业自然有了发展的巨大动力源。

对此，张瑞敏对记者说，有了先进”硬件“之后，企业的氛围是一个企业生存发展的重要基础。基础管理就是要创造一种氛围。企业要进入国际市场与世界一流名牌竞争，就要追求每天向上发展；而企业要不断向上，又必须为全体员工创造每个人通过自己的努力都可以登上更高的台阶、更好地实现自己的机会和氛围。

这位与海尔相伴10年的海尔创始人，面对海尔模式引起的震动和反响，异常平静。他对全体员工说，练为战，不为看。我们不能为形式所累，更不能搞花架子，要将OEC管理模式千锤百炼，使之成为市场竞争中的一把利剑。

他对记者说，海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度。在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己的产品，不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。

这就是”海尔模式"的精髓所在，这就是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的奥秘。