积极开展ε己内酯中试项目前期设计工作_建设工程项目设计工作

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积极开展ε-己内酯中试项目前期设计工作

规划发展部

目录

一、实施背景.........................................................................................2

二、管理创新内涵................................................................................3

三、管理创新内容................................................................................4

四、管理创新效果................................................................................5

一、实施背景

ε-己内酯是一种重要的有机合成单体，目前其主要用途是生产聚己内酯及与其他酯类生成共聚物。聚己内酯具有生物可降解性，主要用于医用卫生器材和高附加值包装材料，如药物控制释放载体及软组织缝合线等，同时也可作为完全生物降解材料，在可降解塑料领域具有广阔的发展前景，属绿色环保产品。

目前，国内只有巴陵石化公司年产200t中试装置和江苏爱利思达清泉化学有限公司年产300t中试装置生产ε-己内酯，国内ε-己内酯主要依靠进口。国外生产该产品的公司主要有帕斯托（Perstorp）、巴斯夫（BASF）和大赛璐（Daicel），上述三家企业几乎垄断了全球ε-己内酯市场。ε-己内酯的合成存在原料质量、生产的安全性和产品的稳定性等方面的难题，因此其合成技术难度大，国外有较为成熟的ε-己内酯生产技术，然而基于市场和利润考虑，一般不直接转让技术。近年来，随着ε-己内酯下游应用领域的不断拓展，市场需求也随之增加，对ε-己内酯合成技术的开发也俞来愈受到重视。

与一般化学品和精细化工产品不同的是，己内酯成长期自中试开发期就开始成长，以一套200 t/a中试装置为例，年中试产品利润可达到100万元左右。由于目前国内产能不足500 t/a，远不能满足国内市场需求。因而，选择自主开发ε-己内酯生产技术，无论从经济因素或是技术角度来讲都是可行的和必要的。

从中原大化自身的情况来看，生产ε-己内酯可以利用自产的双氧水为原料，及相应的配套设施、公用工程。建设ε-己内酯生产装置具有明显的优势。ε-己内酯中试项目的实施有利于中原大化公司产业结构调整与转型，项目建成后该公司将拥有生产ε-己内酯产品的知识产权，为公司后续扩大规模提供有力保证。

ε-己内酯中试项目是属于中原大化公司产学研项目中的一个具有代表性的项目，以往的产学研合作，中原大化公司往往是将项目所需的资金、材料等交与合作单位，项目全权由对方掌控，中原大化对项目进展的情况及所达到的预期效果难以深入掌握。项目完成后，中原大化公司只能得到合作开发的技术成果，相关技术还需进一步消化处理。大大阻碍了产学研合作中的自我创新，难以形成有效的自主知识产权。ε-己内酯中试项目开发中，中原大化公司吸取了以往的经验教训，化被动为主动，主动去掌控项目的进展，学习并消化合作方的核心技术，同时加强自主创新，形成自有的知识产权和技术。通过这一工作模式的转变，使得中原大化公司在ε-己内酯中试项目开发中处于核心地位，统领了该项目的进展。

二、管理创新内涵

ε-己内酯中试项目由河南煤业化工集团公司研究院牵头，于8月19日与武汉理工大学签订了中试项目合同，项目由中原大化公司具体实施。在集团公司研究院的协调下，技术管理部迅速组织专人负责项目的推进和实施。打破以前与大专院校合作的产学研项目，全权交与对方进行研究的模式，积极与武汉理工大学、集团公司沟通协调，提前介入项目的准备性工作；于9月14日派出该单位张强、季俊红两位同志前往武汉理工大学张光旭教授项目组，全程参与中试项目的工艺设计，包括工艺流程图、设备图以及公用工程等的配套装置设计，以及催化剂性能的研究等。

管理创新工作首先要把“人本管理”作为管理创新的出发点，把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，是人本管理的主要内容。对于ε-己内酯中试开发项目来讲，人是最主要的的因素，因而能否有效利用人的潜能，发挥组织内人的作用并协调统筹好人员间的工作方法模式，就决定了该项目能否出色有效的实施。中原大化公司从项目参与的模式转变入手，带动项目参与人员的工作方式，提升人本运行的效率。

通过这种打破原有固定模式，变被动接受为主动出击，使得中原大化公司在参与ε-己内酯中试项目中处于主动地位。与以往的产学研工作模式相比，工作效率大大提升。通过与武汉理工大学及集团公司研究院的深入的交流沟通，全力参与并大力推进ε-己内酯中试项目工作，使得项目进展顺利。通过这种管理体制的创新，使得项目参与人员更加积极主动的去将项目向前推进，使其自身能处于掌控项目进展并协调各种资源的主动位置。在干工作中，他们就有了主心骨，知道自己该干什么，同时也使得项目其他参与方接受他这种主从地位，使得相关参与方积极配合项目承担方的决策和工作。

三、管理创新内容

如何在三方合作的ε-己内酯中试项目开发工作中使得自己处于主动地位，中原大化公司在管理创新模式上作了积极探索。

（一）首先，该公司从现有工程技术人员中抽出资历深、技术硬的专业技术人员参与ε-己内酯中试项目开发工作。针对ε-己内酯中试项目开发工作的两个核心内容，工艺技术开发方面，中原大化公司派出赵新玲总工程师坐阵把关，项目参与人员中都是具有多年工艺技术经验的高级工程师；对于项目开发的另一核心问题催化剂优化开发，该公司由总经理助理贾太轩博士把关。在项目开发过程中，定期邀请武汉理工大学负责人来公司技术交流，公司组织工艺、仪表、设计等部门高水平的技术人来参与项目交流，与设计方共同探讨设计过程的优化，对设计中可能出现的问题作了详细探讨，并形成预案。同时，对于交流后尚未达成共识的问题以会议纪要的方式加以明确，双方设专人对这些问题的后续处理进行沟通协调。

（二）中原大化公司派专人跟踪合作方的工作进展，时时协调交流，提供设计方所需的相关材料，并及时将对方的研究进展及设计进度反馈到项目组。通过这种模式，中原大化公司及时掌握了项目开发工作的具体实施进度，在工作上就可以更为轻松的应对后续可能会存在的一些问题。同时，掌握了项目进展的详细信息后，便于公司对后续工作进展的预测，并作出相应应对。

（三）着眼长远发展大局，加强项目长期规划发展，掌握己内酯下游发展动态，跟踪了解ε-己内酯下游领域的发展趋势。就目前发展形势来看，中原大化公司认为中试成功后有必要扩大规模，建立一套年产2000吨的ε-己内酯连续生产装置。

四、管理创新效果

通过在ε-己内酯中试项目前期设计工作中实施管理创新，有效的推进了该项目进展。通过这种管理模式的创新，带动了项目参与人员工作模式的转变，目前取得了积极的进展，武汉理工大学在设计方面进展迅速，已经完成了中试装置的初始设计，完成了电器仪表控制图及监测点的设置，提交了车间平面布置图及公用工程数据，完成了主要设备的选型，建立完善的产品检测、分析方法，完成了催化剂回收、再生、循环利用及其寿命的研究。目前，正在积极进行配管图及主体设备的设计工作，副产品解聚处理方案有了一定进展。