浅论我国企业中层管理作用的几点思考_企业中层管理心得

浅论我国企业中层管理作用的几点思考由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业中层管理心得”。

浅论我国企业中层管理作用的几点思考企业的中层管理者(我们称之为中层干部)，主要从事于实现高层管理者所拟订的战略，并对一线人员进行领导、指挥和监督，同时还背负着上情下达和下情上报的信息传达工作，因而其地位和作用不可低估。

一、中层管理者的在企业中地位

就企业组织结构来讲，一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次，即：决策层(或领导层)、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者则就更多了，位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑远景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争，以及外部协调和长远发展等重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。而作为企业中坚力量的中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但必须看到，现代企业制度下能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。

二、企业中层管理者角色的基本特点

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，现代企业中的中层管理者的特性主要体现在以下几方面：

1、知识层次上，他们一般具有较高文化水平，在工作中有较强自主性和独立性。

2、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。

3、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

4、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

三、中层管理者应具备的能力

中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者，发挥员工与公司决策者上传下达的作用，作为合格的一名中层管理人员应注意是否具备以下四种能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

3、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

四、中层管理在企业管理中发挥的主要作用

1、合理的管理幅度，是提高企业管理效能的前提

管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指一个管理者能够有效地管理下属的人员数目。影响管理幅度大小的因素主要有以下五个方面：一是管理考才能的高低；二是下属受到的训练。下属受到的训练越好、素质越高，管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会越少，因而有效管理的下属人员数目就会相对较大；三是管理层次的高低。较高层管理考主要承担组织活动中重大的、复杂的策略性问题和政策性事项的决策，所以管理幅度应小一些，反之，较低层次的管理者的管理幅度可以大一些。四是企业沟通渠道状况。上下沟通渠道通畅，则管理幅度可以大一些，相反，则会小一些。五是授权。管理者如果能够明确地把职权授予下属，而且下属有能力去承担责任．管理者的管理幅度可以适当放宽。因此，一个企业的领导者要综合考虑上述因素，在岗位设置时为各个中层管理者确定一个合理的管理幅度。

2、较高的个人素质，是发挥管理者作用的关键

首先，企业中层管理者必须具备高尚的道德，这是因为．在企业领导与员工上下沟通的重要过程中，如果中层管理者素质不高，就容易使信息在传播过程中失真。有的中层管理者善于在领导面前标榜自己，功劳往自己身上拉，责任向员工身上推，甚至趁机中伤、抵毁、攻击别人，领导者由于事务繁忙，不可能事事深入调查，往往信以为真；而在员工面前，这些中层管理者又摇身一变，成为员工利益的“忠实代表”，却将责任推向领导，甚至以领导之名行自私之实，并压制员工，使员工对领导抱有偏见。久而久之，由于缺乏正确的沟通，企业领导与员工之间误解加深，关系紧张，不利于工作的顺利开展。

3、明确的内部分工，是增强部门整体合力的保证

作为一个部门的管理者，不仅要自己模范带头，争创一流业绩，还要善于管理部下，将本部门全体员工的积极性调动起来，形成部门整体合力。调动员工的积极性，可以从以下几个方面着手：一是部门内部要进行合理分工，定人定岗，明确各自职责，避免员工之间的相互指责。在内部分工时，还要注意针对不同人的特点，用人所长；二是要严格考核，奖罚分明；三是要一视同仁，形成部门合力。拉帮结派、搞“小阁子”的中层管理者实际上是将自己与部门整体割裂开来．自我孤立，虽能赢得少数人的心，却挫伤了大部分人的积极性。

4、适当的情感注入，是融洽与下届关系的润滑剂

管理者如果时时关心体贴部下，与员工感情融洽，部下就会对其产生亲切感，其影响力就随之扩大，部门权威也就容易建立。因此，企业中层管理者要想在部门树立威信，赢得员工信赖．就必须发挥情感管理的影响力。中层管理者对本部门工作应了如指掌，对自己所管理的工作进入什么状态，应该抓什么要做到心中有数．工作要分清主次、明确轻重缓急，对部门中存在的问题和困难要及时、主动地协调、解决，这样，员工愿意接近你，愿意多提供情况．使你的指导地位和影响力日渐巩固。否则,汇报的问题迟迟得不到解决，既影响工作进程和效率，也影响员工的信心和工作热情。处于企业中坚力量的中层管理者要明确肩负的重任，充分发挥自身的作用，调动全员工作积极性，促进企业整体合力的形成。保持企业永远立于不败之地。

五、进一步加强和发挥中层管理的作用的对策

我国已经有越来越多的管理咨询公司和培训机构从事针对中层管理人员的知识传授和技能培训，为他们的角色转变提供支持。根据上文的理论述评，结合企业战略过程的特点，我们可以为我国企业提出以下启示。

1、在企业决策过程中，要采取民主的企业形成方式，充分利用中层管理人员熟悉本部门情况、掌握企业一线真实信息的优势，把中层管理人员纳入企业决策层，赋予其一定的企业建议、评价和决策权。通过制度设计，保证中层管理人员有效行使企业决策权，并最大限度地消除他们行使该权力可能对自身职业发展不利的顾虑。至于是吸纳部分关键性中层管理人员还是全部中层管理人员，则应该根据企业所处的行业、规模、高层管理者的管理能力、组织设计、企业文化等综合因素而定。

2、在企业决策实施过程中，要在维护中层管理人员个人利益的前提下，激励他们在本部门积极有效地实施决策。通过合理的管理措施设计，明确中层管理人员的权、责、利关系，使他们既做好本部门的决策实施工作，又做好与其他部门的协调工作，更要把决策实施的阶段性情况及时反馈给企业决策层，以确保企业学习机制的顺畅运行。

3、在企业变革过程中，要权变性地发挥中层管理人员在企业变革发起、实施和变革动力的可持续化这三个方面作为企业创意与倡议者、组织者和操作者的功能。在被动适应型和超越型企业变革过程中，重点发挥其作为组织者和操作者的功能；在主动预测型和能动型企业变革过程中，重点发挥其作为创意与倡议者的功能，为企业决策层提供更多选择。同时，在设计能够影响高层管理者接受新企业的战略性情境和执行新企业的结构化情境时，也要尽量有利于中层管理人员能动性的发挥，以增强企业变革能力、减弱阻力。

4、在创业活动中，要在有利于企业管理的情境下，充分发挥中层管理人员已有的创业能力，挖掘、培育新的创业能力，促进中层管理人员、管理和创业活动的有机结合。