以人定岗以岗定人论_因人定岗还是因岗定人

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以人定岗以岗定人

有人可能有这样的疑问：企业的岗位到底应该怎样选定人选？是不是就可以完全通过编制详细的岗位说明书，按照里面的要求来选择呢？

问题在于，我们能不能编制详尽无遗的的总经理职位说明书，销售部长职位说明书，生产部长职位说明书呢？退一步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力，执行能力？

正确的答案就是：企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。企业的中下层既有可能也必须要用详细的工艺流程，作业规范，质量标准，奖惩制度来定人。企业的中上层则不可能用职位说明书来规范其行为，需要以人定岗。如果没有合适的人选，宁愿不设此岗，外包业务，或者虚席以待，设置助理。

一，不设此岗，外包业务。

小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。企业规模越大，商机越多，有些是重大商机，有些是中小商机，有些是外部商机，有些是内部商机。

我们先说内部商机。例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机，电子系统，车内装饰，底盘，等全部外包给专业生产商，自己只负责设计，组装和销售。外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。如果有了相应的人才呢？例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进有丰富的设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就有可能被利用起来，或者新建底盘企业，或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是，由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以外包出去了。

外部商机怎么样呢？同样是有恰当的人选才可以抓住。尽管在某些方面杰克韦尔奇并不是一个一流的企业家，但是韦尔奇的一些观点还是切中要害。他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。”他在通用总裁的位置上时，遇到无数投资机会，也包括一些信息网络产业的机会，但是由于他认为缺乏能够将机会转化为企业利润的人才，韦尔奇就还是没有进入这些行业。相反，许多企业界的成功者，常常不甘心看着眼前的机会丢失，或者不甘心看到本企业的某个环节成为别人的利润源，在缺乏恰当的人选的情况下，贸然进行多元化投资或纵向整合，结果一败涂地。

所以，在缺乏人选的情况下宁可不设此岗，或者将某些生产部门，环节外包出去，或者眼睁睁的看着商机来了又去。

由此可以进一步思考：如果一个企业内部有许多高级经理都能够既忠诚于企业，又能具有战略远见和领导能力，那么这个企业或者可以向内部开掘，将每一个细节都做成行业领先者，而成为像沃尔玛或者麦当劳这样的业务单一的大企业；或者可以向外部开拓，像滚雪球一样抓住越来越多，越来越大的商机，成为多元化的，巨大的商业帝国；还可以既向内部挖掘，有向外部开拓，成为既是多元化经营而每一项业务又是全球领先的前所未见的企业。

因此，问题在于如何寻找，识别，培养，凝聚这么一个既有高度忠诚而又有专业化，市场化的战略远见的领导群体。这个目标也许一时是难以达到的，但是，只要在业务发展过程中逐渐增强这种意识，就一定能使企业稳定的发展壮大。

二、虚席以待 设置助理

有些业务是可以外包的（外包也有成本和风险），有些业务却不可能外包。外围的，常规化的业务可以外包，核心的，非常规化的业务就难以外包。而且外包需要有规模。专业化的生产商不愿意接小订单，专业化的人力资源管理公司也不愿意体一个小企业作人力资源工作。创业型的企业家不得不亲自协调企业内部的一切事务，不得不亲自去识别一个个新商机。事必躬亲的操劳让人既劳心又劳力，还常常被周围人说成是制度不健全，管理混乱。怎么办呢？于是就设置了生产，销售，研发，人事经理的岗位，招聘职业经理人。来了以后发现，磨合期漫长而痛苦，真正重要的事情还只能是自己处理。销售副总像是销售部长助理，生产副总像是生产部长助理，自己仍然不得不承担销售副总，销售部长，生产副总，生产部长的等多种角色。可是，工资成本却大幅度增长。

在企业规模较小时，企业家应该懂得，他一身可能见了大企业上层全部机构的职务和功能，这部分职务和功能不可能一次性分解，转移给招聘来的经理人，只能逐渐分解，逐渐转移。一个最常用而且有效的方法就是，先设助理岗，这个助理既可能生产副总裁的助理，也可能是销售副总的助理。如果顺利，这位助理开始能挑起生产部长的担子，将日常生产业务都接过来。这是才可以任命一个生产部长。从生产部长的岗位上进一步发展，他还能协调采购，质量等方面的工作，就可以任命一个生产副总。如果，这位生产副总还能够管理人事，就连人事副总都可以让他兼任了。有人一人多岗，有岗一岗多人。总之是根据人的能力大小来确定其岗位功能。在组织机构图上，可以空出许多上层岗位，这些岗位可以由自己一身兼任。随着企业事务的增长，助理能力的日益增强，再逐级提拔，充实这些岗位。到这些岗位都充实以后，企业的各项事务都能顺利运转以后，最高领导就可以将主要精力放到企业对外合作，投资，行业整合，发展战略上了。

以岗定人与以人定岗相结合，也是一种阴阳结合。以岗定人为阴，以人定岗为阳。既不能因为中下层以岗定人的重要，而忽视中上层的以人定岗的重要；相反，也不能因为中上层的以人定岗，而忽视中下层的以岗定人。

在以岗定人的基层，人才提拔需要有台阶，即需要逐级提拔。但在以人定岗的中上层，用人思路可以更加开阔，不拘一格。逐级提拔上来的人熟悉企业生产经营活动，但常常缺乏领导者的素质和能力。这时候需要想起一句老话：“勿以日月为功，实试贤能为上”，即在企业中上层更需要考虑是否具备领导者的素质和能力。

更进一步，当企业家一身兼多层多职时，我们还可看作这是将岗位和制度延伸向人的内心，伸向企业家的内心世界。如果一个企业家在创业初期已经在内心建立起了企业上层的岗位和制度，他处理事务就会头绪清晰，有条不紊，任用干部就会有分寸，有进退，就能够逐渐将内心的岗位外化为实际的岗位，内心的制度外化为实际的制度。

可以说，心有多大，事业就能发展多大；心有多复杂，事业就逐渐能够有多复杂。企业家在内心建立制度，其实就是关于企业成长发展的思想体系，就是战略远见。而有的企业家是企业发展到哪一步，他的思想才复杂到哪一步。这种企业家的思想总是落后于现实，企业的发展总是靠机遇。这类企业实际上没有什么大的追求。有的企业家是思想复杂到哪一步，企业就被引领发展到哪一步，这种企业发展主要靠战略规划和实力。当然，思想和现实必须相结合，但优秀的企业家，他的企业思想总是超前于企业现实，即“思想领先”。其实，这就是企业远景，战略远见。