王振亚留人之道_留人之道课程大纲

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留人之道

作为企业的主要管理者，心里十分清楚：企业要有人才，而且是有用人才，企业才能不断发展。但是，无情的事实是：虽然人力资源部绞尽了脑汁，招进了一批又一批有技术、懂管理的专业人才，往往在短时间内或2~3年后就纷纷辞职跳槽了。

本文就企业在业务快速增长的条件下，如何把吸引进来的人才留住？发表一些看法和介绍一些具体做法，以供参考。

一、企业职工离职原因浅析

据《前程无忧》最近发布的资料显示，结合本人所在公司人员辞职的主要原因，分析如下：近几年来，随着经济的发展与繁荣，导致劳动力上涨。虽然劳动力增长已过了最高峰，但随着经济结构的变化，和劳动者受教育程度的提高，对收入的预期和工作环境的要求也在提高，这成了员工离职率上升的主要因素。

根据有关方面统计资料显示，在2004~2007年之间，传统的制造业员工的收入增长达到14%，已超过了GDP的增长速度。但是年轻、受过良好教育的员工对薪酬和福利的期望值更高。

劳动局报告指出：2007年春天的制造业中的操作工离职率高达31.5%，销售、设计岗位离职率为25%，物流、报关岗位离职率为29.7%。部分民营企业，因工作环境差、加班加点工资不到位、上下级关系紧张、薪酬方面的缺失等，操作工的离职率可能高达48%。

可以想象的是，一个亟需有工作经验、工艺必须稳定的制造业企业，它的操作工有三分之一以上是新手，这对于产品质量、制造成本会造成多严重的后果。

因此，企业领导如何将招进公司的优秀员工留住，已成为企业管理的当务之急。

1、掌握三个离职高峰期

（1）初涉职场未满2年的人群，是第一个离职高发期。这个时期的相当一部分人抱着“先找一份工作，有个着落点，不好再换”的心态，开始了第一份工作。当他一旦发现工作环境、工作强度、人际关系、工作任务、岗位责任不如自己想象的好，他们便断然离职。

这部分人一般属于“80后”的年轻人，他们自我性、随意性强。他们的离职往往起源于一些小事情，突然感觉不如他意，便索性离职。

（2）工作2~3年的人群。这部分人在企业经过约3年锻炼，不少人认为自己有了升值的资本，希望拥有更大的职权，甚至认为3年里未获得提升，就意味着在这家企业的前途终结。所以，为“升位”而离职，高校毕业生表现尤为突出。

（3）工作5~8年的人群。这部分人工作得心应手，有了相当工作经验和专业知识。公司虽然给予他们加薪，甚至调到其它区域担任更高职位，但是他们在猎头公司的推动和高薪的诱惑下，还是离了职。

2、留住人才的策略与方法

（1）注意加薪策略，掌握加薪幅度。在员工的离职报告书陈述中，几乎都是因为加薪过低，人际关系不好，发展空间不够，工作环境不好，去读书、去考研等。但是通过第三方调查，其主要原因是公司加薪政策不透明、加薪不公、加薪过低。被调查员工明确表示，如果所在公司加薪水平能够高出同行的15%，高出本地区平均工资的10%，80%原来打算离职的员工，愿意长时间工作和愿意忍受讨厌的同事和上司。这说明加薪仍然是留住人才的有效手段。

退休前，我分别在国企、外企、民企工作40年。我深切地体会到三种不同经济接轨的企业在加薪测量方法和后果方面有着相当大的差别。

国企加工资是“大锅饭”式的。到时一齐加，工资一刀切，人人有份，差别不大。这种工资加法虽然也有矛盾，但矛盾不突出，结果是加了工资，工作反而没了积极性，员工表现出“一不做，二不休”的状况；外企加薪往往只注意管理层，忽略了一线人员，造成有了管理层积极性、没了操作工积极性。结果是每加一次工资，操作工辞职激增，产品质量下降；民企加薪，往往只是老板个人说了算，没有团队决策过程。老板不了解周边企业加薪情况，个别民企，内部亲友把持着各个层面，因此加薪有所偏好。结果每加一次薪，总有不满涌潮激荡。

这些现象使我深深体会到，不管是何种经济结构、组织结构的企业，只要建立在中国这块土地上，它的大气候和职工接受的心理并没有多大改变。因此，加薪除了要注意公平、公正外，还应掌握二条原则：一是既要照顾管理层，又要照顾一线员工；二是既要避免平均主义，又不要明显拉开差距。

我在外企工作，有了一次加薪的教训。在第二年加薪，我们调整了策略，加薪的方针是“阳光普照，重点施肥”；加薪“走稳步，不停步”。解读这二条方针的内涵就是：公司加薪，人人有份，但有差距；加薪始终与公司营运状况挂钩，既不大起大落，又不停步不前；只要所有员工团结奋进，努力工作，每年每人的工资都会有所改善。

加薪时我们一直掌握以下几个环节：

A、加薪前由人力资源部门和财务部报告，根据本年度国家加工资的指导性幅度，本地区本行业的平均水平，测算和建议本公司的平均增长幅度；

B、人力资源部门提出上年度考核结果，提出本年度重点加薪人员名单；

C、总经理、副总经理研究决策一线人员、管理层人员、重点人员的加薪幅度；

D、将管理层以下人员的加薪幅度、方案（包括管理人员）提交部长们讨论修改，并邀请工会主席参加，再报告总经理、副总经理决定。

E、经总经理、副总经理批准的加薪方案，交人力资源部和工会主席组织公司宣讲，说明本年度加薪幅度、范围、原因，并着重说明公司业绩，人员考核与加薪的关系；

F、对于重点“施肥”的关键人物的加薪幅度，由总经理、副总经理掌握。对于这些人员，我们运用三个组合拳：一是公司的加薪幅度，如果控制在5~10%，关键人员一定是10%范围；二是为这部分人再增加补充养老保险一份。并言明：补充养老保险。为每人设立账户，当到服务期满时（一般定为10年），个人可以一并带走，或到法定退休年龄时带走；三是与他们每年签订一份期权合同，例如：满5年3万，满10年8万。我们特别规定人力资源与财务总监、关键人员的名单是保密的，谁违反谁受罚。

实践证明这样的加薪方法和程序，既达到皆大欢喜，又留住了公司要留的人员。(2)改善上下级关系，改善工作环境

上下级关系除了个人的人品之外，更多的是学会沟通技巧。对此，我们重点抓了“经理人”的人品素质教育。一位受尊敬的经理必须做到：要别人做到的，经理人必须做到。处理任何事，批评任何人，都应以事实为依据。我们要求经理学会三句话，即：当你的团队受到批评时，你要说“这是我没有带头做好”；当你的下属表扬你时，你要说“这是我应该做的”；当你的团队受到表扬时，你要说“这是你们干的好”。

为了不断改善工作环境，我们从1996年开始就实施ISO14000标准。一年中花了80万元环境改造费用，尤其对喷金、环氧配置、浇注工序进行了重点改造，连喷金工序也进行集中空调。平时工艺卫生检查、5S检查是每周必不可少的内容。常年做到窗明、地洁、灯亮，让员工有舒适感和安全感。

3、度身定做留住人

关键人员是指核心管理、新品开发、市场开拓等直接关系到企业利润和价值创造的员工。关键人员辞职后，通常有两个去向，一是去竞争对手那里，二是自创企业。这很可能成为原企业的直接竞争对手。不论哪种情况，都会对原企业构成影响。而且，他们的离职，不仅带走经验、研究成果和客户资源，还会对原有企业的职工造成负面影响。

《离职调查报告》显示，有32%的企业承认：他们的关键员工离职，同时带走了一些相关人员。因此，对于企业的关键员工，公司负责人应会同人力资源负责人，根据公司发展需要，针对其特点度身定做一套留用发展计划。例如：

A.特别加薪； B.增加福利； C.出国培训；

D.参加某些高层会议，参与决策；

E.了解家属，关心其子女入学，增加特别服务项目； F.总经理定期听取他们的建议，单独面对面沟通。

举例：我公司一名技师，由于设备改装有成绩，获得一笔奖励金。当我们了解到该员工是有名的“妻管严”丈夫时，于是我们在给其家属发贺信时，在奖励前面加“荣誉”二字，故意将现金奖励留着他自由支配的私房钱。事后这位技师激动地跪到总经理办公室说：“你们领导如此善解人意，我一定会更努力、更安心地工作，为公司设备维护、保养、改造做出我的贡献”。以后的事实证明，该员工在设备的改进方面，每年都有进步。

当然，我们也十分清楚，个别人的欲望是无止境的。尽管公司对他给予了特别照顾，但还是有人离职到其他企业。为了防止关键员工流失给企业带来的损失，我们除了对这些人员在物质上照顾、精神上激励外，还在规章制度和劳动合同方面也同样给予了“照顾”。这种“照顾”是指在通常的劳动合同外，还加签一份《保密协议》。协议明确规定了保密内容、离职后的保密期限、以及违反保密条款的赔偿等，有效地控制了企业资源。

4、运用各种激励措施留住人

企业管理者要牢牢记住这一点：你的员工和你一样，当他们的工作有成效时，最需要的是激励。当他们喜欢自己的工作时，最能创造效率。

在企业管理中，我们要准确运用：目标----表扬----批评三个环节。目标是指为自己的下属设定跳一跳就能把果子摘下来的目标。下属在达成目标的过程中，及时发现和表扬他们的努力。当发现他们的缺失时，除了要告诉他们问题所在，也要及时地在适当场合、用适当的方式去纠正和批评他们的不足。不要让下属感到你不中用。要明白过去的凶悍管理作风早已过时，而且易造成很大伤害。我们和员工的关系，既不要激化，又不要向员工提供“长期饭票”。让他们既有安全感，又有一定压力。

我们的具体做法有：（1）每年召开一次“攀高会议”。这个会议由财务总监牵头，根据公司年度营运总目标，分解到各部，再由各部提出高于公司的目标和对策，以保证公司总目标的实现。制定目标的原则是让员工出一身汗，让竞争者发抖。该目标最终由财务部汇总，总经理签发，每月每季予以考核。

（2）每月上旬根据考核结果，总经理和副总经理到食堂向全体就餐的员工发布上月公司生产、质量、成本情况。如果多项指标达到公司营运目标，总经理、副总经理一定向全体员工鞠躬致谢。同时宣布为职工加餐；反之，如果出了质量事故或没有完成上月指标，总经理、副总经理除了承担责任外，还要分析原因，动员员工积极努力工作，激励员工去达成目标。

（3）公司制定了一套完整的《合理化建议奖励条例》。根据这个条例，公司组织合理化建议评审，并根据实施的结果及时奖励有功人员。仅此一项，公司除了每年获得相当可观的经济效益外，更重要的是培养、发现和激励了员工，活跃了气氛，融洽了关系，留住了人才。

（4）为了能让可用人才得到更大发展，我们制订了《内部人员晋升程序》和《岗位培训规划》。

晋升程序规定，公司管理、技术岗位一旦空缺，必须经人力资源部出公告，说明岗位条件，从公司内部人员中招聘。经考试、述职面试、总经理批准，公告任命。只有在内部招聘实在无法满足的情况下，才可以外聘。经实践证明，由于内部人员已接受了本企业文化，且对生产、工艺均比较熟悉，从内部招聘的人员不需培训，马上就可以上岗工作。这可以节约一笔培训费用，也为内部人员提供了发展空间，对留住可用之人很有好处。

企业对人才的认识往往有误区。有些企业总认为，技术、市场、物流、IT管理等专业岗位的骨干才是人才。诚然，这些人才对企业发展起到了关键的作用。但是，生产一线的关键质量控制点的操作工，也是企业的重要资源，也应尽量保留，并不断提高他们的操作技能。为了达到这个目的，我们将操作岗位分为：高技能、中技能、普通工三个档次，并实行不同的工资制。每种岗位经过培训、考试合格后，工资随即调整。这种做法不但使操作工的操作技能一步步提高，而且成功地留住了关键岗位的一线人员。

除此之外，对科长以上的干部，根据公司需要每年选送一部分人出国培训，让他们尽快与国际接轨。公司高层管理者一再告诫公司各级人员，现代企业的竞争力，应该主要表现在学习型、知识不断更新型方面。大力鼓励员工不断学习，不断创新。为此，公司每年安排培训费70~80万元。

（5）为了创建热爱公司、忠于公司的企业文化，我们在员工胸卡上打“星”表示在公司的服务年限。一颗星表示一年，星数越多，该员工越受别人尊重。除此之外，我们还特别规定，在公司连续工作满5年的员工，发铸有公司商标的5克金戒指（胸章）一枚。对此，员工非常满意，他们为戴上这枚胸章而感到荣耀和骄傲。

（6）除此之外，在员工福利方面，我们也动了不少脑筋，例如： A．为每一位员工提供一份不低于6元的工作午餐； B．为员工提供上下班交通巴士；

C．实行特别工种每二年一次疗养和岗位营养补贴； D．女职工每年一次妇科检查；

E．40岁以上老年职工和科长以上干部，每二年一次体检；

F．公司提供场地，供应水电，由工会组织，每周为职工清洗工作服，只收成本费（1元/套），；

G．实行岗位轮换制。我们体会到，一位非专业的一般经理的养成至少需要12~18个月。人才的训练，是将知识和技能转移给员工，而不是空教和洗脑。只有实践才能挖掘他们的潜力，增强他们的信心，使其更加独立和创造性地工作。因此，岗位轮训是必不可少的。

4、创造良好的工作气氛，构建和谐的企业文化去团结人 企业管理的基本要素之一是创造良好的工作气氛，构建和谐奋发向上的企业文化。企业的一、二把手要明白一个简单的道理：员工离职率是检查员工满意度的最佳指标。任何企业的高层领导，切不可摆出永远高人一等的姿态，去面对那些比你年轻、聪明或不及你的人。你要尊敬每一位为你工作的人。当下层走进你的办公室时，除了应该对你表示尊敬，又能感觉轻松自然。你与下层谈话时，一定要实话实说，既不要随随便便给予赞美，又不要严肃可畏，更不能开“空头支票”随意承诺。企业不光要有一套讲在嘴上，写在纸上，贴在墙上多种规章制度，更重要的是，要有员工将各种明文规定变成自觉执行的实际行动，那么这家企业的竞争力一定会大大提高。

为了创造这份企业文化，我们举行了一系列活动，将和谐的工作气氛潜移默化地灌输给每一位员工。

（1）请知名培训师到公司进行礼仪教育。通过教育，树立企业良好的礼仪道德规范，使客户到我公司感觉到这家公司的员工是一支彬彬有礼、训练有素的队伍。当客户看到一个窗明、地洁、摆放有序的工厂时，会大大增加了对产品质量的信心。

（2）组织干部、员工积极参与社会公益活动。在公司领导和工会主席带领下，穿着统一的公司制服，到人民广场打扫卫生，宣传“七不”规范。以此提高企业形象，提高员工自豪感；公司领导带头发起捐助，在云南建立一所以公司命名的希望小学；组织自行车队，插着厂旗，从市区到郊区沿途宣传环境保护的重要性。这些活动既丰富了职工业余生活，又增加了员工的集体荣誉感和社会责任感。

（3）利用节假日，组织外地员工上海一日游活动，让外地员工参观上海标志性建筑和高速发展的经济面貌。事后这些员工十分高兴，他们纷纷表示感谢和热爱这家公司，工作热情，工作责任心大大增强。

（4）对于困难家庭，公司春节前给这些家庭增加特别补助费；对于生病住院的员工，公司允许报销100元探望费。

（5）公司规定：每个部门，按人头计算，每年给予部门100元/人，作为和员工沟通的活动经费，以融洽经理与员工的关系。

（6）组织公司运动会。我们的口号是“不重名次，重参与”。运动当天公司放假一天，动员员工全体参与，比赛以集体项目为主。对于积极参与班组和获得好成绩的个人，发集体奖和个人奖，同时记入年终评奖积分。

（7）每月召开一次生日会。由人力资源部通知当月生日的员工出席，总经理和副总经理参加，并向当月生日员工祝贺生日快乐。然后切蛋糕、喝咖啡，畅谈在本公司的感想，希望公司领导改进工作的建议。

（8）年终召开一次先进总结表彰大会。对年度为公司做出贡献的先进集体、先进个人，除了发放可观的物质奖励外，还特别注意精神奖励。精神奖励的方法是：给先进人物拍6吋彩照一张，贺信二份，一份寄给他的家属，另一份寄给员工所在地居委会，同时将事迹在厂报刊登，发送给集团各企业。

（9）为了获得员工家属的支持，每年选择部分职工的家属，由公司车辆接送，到公司参观了解公司的工作环境、产品发展前景、公司远景规划。参加家属团活动的员工反映十分强烈，工作干劲倍增。

（10）除此之外，公司积极支持工会活动，组织职工参加各种业余活动，丰富职工业余生活。例如，先后建立公司足球队、篮球队、乒乓球队、卡拉队、象棋队、健美队、钓鱼队等。这些业余活动特别对年轻人和外来人员有吸引力，大大增加了企业的凝聚力和职工遵章守纪的自觉性。

通过林林总总的措施，我们在召进人----留住人----用好人三个环节上，环环相扣。将原来的20%左右人员流失率降到了5~8%，这个流失率是一个比较理想的数字。我们要求人力资源部每年必须保持5~8%的人员淘汰率。因为，作为一个企业，人员一定要有一定比例的流动。否则，这个企业就会没有生存压力。没有压力的人一定会滋生懒汉，滋生碌碌无为的混混。只有不断淘汰无所作为的、三心二意的人，留住那些有用的、可发展人才，企业人员的素质才能逐年提高，以满足公司不断发展的需求。