关注强势企业重组的文化整合_企业重组与文化整合

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关注强势企业重组的文化整合2005-12-7

自2003年开始，行业进行了以工商分开为主线的整合，经过两年多的发展，取得了明显成效，企业结构得到了较大改善，资源配置不断优化，总体竞争实力得到加强，中国烟草进入了一个发展最为良好的时期。卷烟工业企业由2002年的123家减少到2004年的57家，最大的4家工业企业（含控股企业）卷烟产量集中度由2002年的16.4%提高到2004年的23.9%，最大的8家工业企业集中度由2002年的26．8%提高到2004年的39.9%。卷烟品牌由748减少到423个，最大的4个品牌集中度由8.4%提高到11.4%，最大的8个品牌集中度由13.5%到18.6%。可以看出通过兼并重组，一大批劣势工业企业和劣势品牌已逐步退出市场，企业数量和品牌得到较大幅度压缩，行业集中度在迅速提高，烟草资源不断向大企业大品牌转移。在2005年全国烟草会议上已经明确提出今后烟草要在更高水平，更高层次上推动企业联合重组。强势企业重组是大势所趋。

烟草工业企业整合到现在，相对来说各个企业都有较强的竞争力，企业间的进一步兼并重组就不如以前由强势企业兼并弱势企业那么容易，尤其是文化整合上。因为强势企业都有较强的文化氛围，因此重组中文化冲突是避免不了的，如处理得好，将大大促进兼并整合的效果，而且以文化为精神纽带，实现经济一体化战略，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。否则重组有可能是简单的拼装，不仅达不到预期目的，甚至会损害原有企业的价值形象。因此烟草强势工业企业之间重组就更要关注文化整合。

强势企业重组的文化整合障碍

强势企业重组的文化整合具有有利条件：参与重组的各企业都有较好的企业文化，员工对企业文化的认可度比较高，员工的素质也比较好等，但文化冲突与其它经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到冲击。行业强势工业企业重组，更涉及到利益的再分配再调整。原有企业这些文化的产生和运转体现了本企业利益追求和目标。当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得尖锐。利益调整所涉及的范围是超广泛的，而企业文化也渗透到企业的各个方面，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。这些强势企业重组中显而易见的矛盾也将加剧文化整合的；中突。因此在两个强势企业的重组中，以利益为根源的冲击而导致的文化冲突必然形成文化整合的障碍。

1、“强势逻辑”的障碍

卷烟工业企业经过这几年的兼并重组，剩下的57家企业相对来说都是经过艰苦跋涉而发展起来的，具有一定的竞争能力和顾客群，都形成了良好的文化氛围，创造了自己优秀的企业文化。这些企业文化都是叫得响亮的，被实践证明是成功的文化。例如红塔集团的“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒。居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。宁波烟厂的“大红鹰——新时代的精神”，是宁烟人从血脉里涌动的激情与自信，把握根本、体贴万事，关爱人生，对崇高事业孜孜不断地追求和卓越的开拓创新的精神。这些企业文化使企业员工形成了共同的精神理念，产生了强烈的与企业共命运的文化归属感，成为推动企业不断发展的宝贵财富。但同时也要看到强势企业的文化对本企业以外的文化还具有封闭性、入侵性、排他性的特点。封闭性就是盲目的优越感和固定的思维模式；入侵性就是喜欢将自己认为是好的东西强加给别人；排他性就是对他人先入为主的排斥。这就是“强势逻辑”。

当两个或两个以上强势企业重组时，必然引起这种“强势逻辑”之间的冲突。“强势逻辑”如不加以消除就会使企业更多地倚重历史，迷恋历史的辉煌，而不专注于未来，企业就很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会。同时“强势逻辑”冲突，放松了对竞争对手真正战略意图的客观分析，就会出现对形势判断和决策失误。当企业进一步发展，环境进一步变化，这种冲突的危害就更大。

2、从属文化的阻力

企业文化存在主流文化和从属文化两种形式，主流文化是以正式组织形式（如党团组织、车间班组、科室协会等）倡导的文化，它占据文化的主导地位。从属文化是以非正式组织的形式（如兴趣、爱好、感情、志同道合等为纽带结合成的松散群体）伴随主流文化自发发展形成的文化，它处于文化的从属地位。

在一个企业中，一般情况下从属文化和主流文化是一致的，而且起着对主流文化的补充作用，甚至对主流文化的创新起到促进作用，因而是主流文化的派生，受到主流文化鼓励的。但在企业重组后，主流文化因组织形式的变动会受到很大影响。但由于从属文化具有滞留性，不会在短时间里消失。同时它也难在短时间里与新文化趋于一致。这些分散的，失去方向的从属文化必然会成为文化整合的阻力。强势企业的主流文化强，从属文化相应也很强，因而从属文化整合阻力也大。由于从属文化的阻力是无形的，在文化整合中更应引起我们的注意。

3、存在文化整合不确定性的风险

对企业管理者来说，企业文化是一种软管理，它有别于财务、计划、劳资、物资等硬管理。它是以价值观念的形式存在的管理方式，是用潜移默化、细雨润物的方法影响人、教育人、激励人的。强势企业体现得更为明显，虽然企业文化没有具体的形态，却发挥着巨大的作用。中国古人所说的“大音稀声、大象无形”指的就是这种力量。从另一方面来说，在强势企业中硬管理都有一套比较成熟管理制度。而企业文化较之于硬管理更难以量化，较之于物资利益更难以调整。确定的东西相对来说比较容易控制，不确定的东西比较难以把握。这就是文化的不确定性。它会给强势企业文化整合带来风险。

同时强势企业的企业文化往往与企业职工的利益关系紧密，不确定性大，当然所带来的风险也大。职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的对立情绪，当重组双方都是强势企业时，这种冲突会更强烈一些。他们担心企业重组会给自己切身利益带来损害，同时重组后企业管理方式将发生改变，将要求他们告别熟悉的东西、改变原来的思维模式和行为模式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感。使他们感到无所适从，而且在他们眼中，原有企业文化是优秀的进步的，促进了企业长足发展，是给员工带来了实惠的文化。卷烟工业企业越是强势，与职工利益越是紧密，文化整合的不确定性就越大。强势卷烟工业企业的重组带来的是思维模式的强烈变革，不同企业强势文化将发生巨大撞击。这种强势企业文化的裂变、再生，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成重组后企业内部更大的摩擦与消耗。

4、存在跨地域等文化整合的难度

强势企业重组有可能是跨地域的重组，管理跨度迅速加大，不同地区的经济环境、文化环境及思想观念存在很大不同，人们的习惯和生活方式不一样，要将这些不同地域文化的职工融会在一起，是一件很棘手的事。这就使得文化管理更趋复杂。

强势企业重组还可能不止两个，极有可能是多个强势企业重组，组织结构会发生很大的变化，比如总厂分厂；总公司分公司；母公司子公司等。企业文化以组织形式出现的主流文化随之会发生变化，这就增大了文化整合的难度。

强势企业重组随着改革的进一步深化。将伴随体制的改革，有可能成为吸引其他行业参股的控股公司，吸引外资的合资公司等，在这种情况下，文化整合会遇到更多的新情况而变得更加困难。

分析这些企业重组中文化整合障碍的目的，是要在强势企业重组中把文化整合放到更重要的位置。在整合中采取更有力的措施来消除障碍，使重组后的企业成为充满生机与活力的市场主体，具有很强企业核心竞争力，从而推动企业的发展，进一步提高烟草总体竞争力。

文化整合中的应注意的问题

强势企业重组意义重大，不仅是现实的需要，更具有战略性，文化整合要围绕重组的这个根本目的进行，并在其中发挥巨大作用。强势企业重组中原有企业之间的文化差异是一把双刃剑，一方面可能会导致文化冲突，致使企业经营目标受阻；另一方面，它也是一种积极因素，可以激发企业活力，激励企业创新，使重组后的企业具有其前身不具备的跨文化优势。如果在企业重组过程中采取积极有效措施消除整合障碍，就能促进企业文化在企业重组中迅速融合，重组后迅速发展。同时强势企业重组文化情况客观上比较复杂，文化整合要根据这一实际情况寻找适应新情况的文化模式。因此，强势企业重组文化整合应注意以下问题：

1、文化整合的方针要服务于企业的彻底重组

进行强势企业重组比这几年进行的兼并重组更具有战略性，这种重组使烟草资源向拥有大品牌的大企业集中。促使企业把发展真正转移到技术进步和提高经营管理水平上来。技术创新坚持中式卷烟发展方向，积极围绕培育名优品牌，减少吸烟对人的健康危害，着力增强自主创新能力和核心竞争力，在关键技术上借助优势资源取得重大突破，努力提高产品适应市场的能力、扩张能力和盈利能力，积极创造条件进入国际市场。为此，强势企业重组必须彻底。重组的步子可以分阶段进行，但进行彻底重组这个大目标决不能动摇。

要进行彻底重组，除了逐步加大管理体制的改革力度，同时要进一步推进先进的管理。在世界范围内，以降低成本，提高效益，科技进步为动力，推进了企业管理的发展。企业管理经历了作坊管理、科学管理、行为管理、人本管理几个发展阶段。每个阶段都不是对前阶段的否定，而是在前阶段的基础上注入更新的管理理念和由此产生的更有效的管理方法和手段。企业文化属于人本管理的范畴。它与新的管理思想及严密的基础管理相结合就能产生巨大能量。因此，企业文化要在强势企业的彻底重组中发挥积极作用，而企业文化也只有在企业的彻底重组中才能发挥这种先进管理形式的固有优势，并在文化整合中把企业文化推向一个更高的层次。整合后的企业文化要不断激励人们的“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力。激励员工的创新精神，这种创新，不是一次、两次，而是持续不断的创新。只有这样，才能达到强势企业重组的目的。

另外，强势企业重组符合企业发展的趋势和规律，但现阶段又必须通过必要的行政手段来推进实施。现阶段的重组具有政府行为的性质，还不是完全的企业行为，在这种情况下，由于欠缺自我发展的内在动力，毋庸讳言，重组变成简单的拼装的可能性是存在的。文化历来在企业中具有舆论先导作用，因此文化整合要围绕企业彻底重组展开，同样也只有这样，才能通过整合把企业文化自身推向一个新阶段。

2、整合的目标是建立全新的企业文化

尽管强势企业都有较好的企业文化，有的在社会上享有较高的知名度和影响力，但在重组的文化整合中还是应该而且必须努力建立全新的企业文化。首先，重组后的企业文化建设，应该是起点更高、视野更宽。对确定企业的价值标准，引导员工价值取向的企业文化应该体现重组后更新更高的价值观。这种价值观应该是能够使所有企业员工衷心认同、能够创造良好心理环境、能够确保企业经营业绩的不断提高、能够积极推动组织变革和发展的企业核心价值观。

其次、重组企业由若干强势企业组成，如前所述原有企业的企业文化有可能成为新企业文化融合的障碍，消除这些障碍最好的办法是建立一个全新的企业文化。这种企业文化不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来。它是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。形成的新的优秀的统一的企业文化对重组后企业的有形资产具有乘数效益，它强调文化理论的一致性，如企业精神、理念、信条、CI等的一致性，让以前分属不同强势企业的员工信奉共同的价值观同时围绕生产经营开展的系列文化活动坚持统一规划、统一部署、统一安排，能够给员工带来实际效果，使不同层次的人员都真正领悟文化的精髓。这样文化整合的障碍就会逐渐缩小直至最终达到消除这些障碍。

另外、企业文化无论从形式到内容都非常丰富，随着市场经济的逐步发展，企业竞争趋向激烈，许多行业的企业文化缤纷多彩，不少企业的文化确实给人耳目一新的深刻感受。因此，要抓住强势企业重组的契机，吸收各行业创建企业文化的成功经验，结合烟草行业和本企业实际与特点，建立一个全新的文化来。

3、整合的模式是构建多元的文化格局

重组前的各强势企业的文化相对来说只是局限在一个企业内部，比较单一，重组后的企业规模跨度大、内部结构复杂，各成员经营方式差异显著，再用原来的企业文化模式明显不符合实际，同时烟草产品本身是一种风格性产品，产品已经形成独特的风格和特色，其品牌也形成独特的气质和情调，即品牌个性。品牌蕴涵着企业文化。由于原有强势企业已经进行了品牌定位，将品牌所蕴涵的企业文化已经与员工和消费者形成了功能上和感情上组合，并与竞争品牌形成了各自明显的独特的识别标志，如文化整合不注意这些独特的东西，强势企业重组不仅不会带来预期效果，反而还会损害原由的品牌价值。文化整合要充分考虑到重组后企业各个生产点的具体实际情况，不可盲目的将此生产点文化照搬到彼生产点，各个生产点生产的品牌有独特的风格和特色、独特的气质和情调。因此应建立多元文化格局。这种多元文化格局分三个层次：

第一个层次是重组后的企业要有一个起主导作用，统一覆盖整个企业的文化，它应确定公司的使命。如诺基亚公司的“科技以人为本”和全球500强的美敦力公司的“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的公司使命。这种公司使命将统领公司的一切。大多数情况下，公司使命都不仅仅是赚取利润，而是有着更为高尚的公利目的。公司使命对公司来说，无论公司在顺境中还是在逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都将是公司全部方向和行为的核心。

第二个层次是对各个生产经营点形成鼓励个性、鼓励创新的文化。允许、提倡并鼓励优秀品牌和经营方式的发展。强势企业重组是一个异常繁杂的过程。特别是文化冲突会随着内外部环境变化而此起彼伏。当原有强势企业文化发生碰撞时，尤其对于文化迥异和品牌差异较大的企业，需要相互平等的交流各自的文化经验，要尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，强迫对方完全接受新文化而放弃原来的文化，只有这样才会缓和对立紧张状态。

第三个层次就是各生产经营点之间形成相互交流借鉴，发挥比较优势，促进跨文化融合的文化。各方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，形成一个多元文化格局。这也是文化整合保持长久稳定性不可缺少的措施，让多种文化在这种文化背景下相互促进，共同发展，这种重组后的文化才具有生命力和持久力。强势企业联合重组中的文化整合是一个长期的动态过程，是企业文化建设不断创新发展的一个重要阶段。要在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，做到理念上逐步融合，规章制度上取长补短，整合过程循序渐进，形成共同的企业价值追求，从而构建出更具凝聚力和竞争力的企业文化。这样才能保证烟草“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略得以顺利实现。

作者：陈俊奎 中国烟草物资公司 来源：《中国质量与品牌》2005年第11期

责任编辑：俞江月