全面绩效管理_全面的绩效管理

全面绩效管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“全面的绩效管理”。

全面绩效管理

案例：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2000年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

分析：

上述四个问题在企业中普遍存在。首先应该明白，绩效考核仅仅是全面绩效管理体系的一部分。所谓全面绩效管理，指由人力资源部和直线经理共同负责，以企业的全体工作人员为对象，设计和运用各种高效的工具和方法，对工作的表现和结果进行考评并予以及时明确的反馈，建立切合个人实际和愿望的薪酬系统和发展系统的过程。在这里需要重点强调的是薪酬系统和发展系统都是动态的（见图一）。

结合全面绩效管理体系，A公司可能在实施绩效管理的过程中，在以下五个关键环节出现了问题。

（一）绩效管理没有取得直线经理的支持或直线经理不知道怎么做。

在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起三个作用：（1）开发设计绩效管理系统，包括工具和方法；（2）指导、监督和评价系统的实施；（3）提供必要的培训。一个科学的绩效管理系统，得不到直线经理的配合和支持及有效的实施，就很难达到相应的目的。这是许多人力资源经理遇到的问题。“直线经理仿佛对绩效管理不上心，显出无所谓的样子。”这很大程度上在于直线经理观念落后，认识不足，没有把绩效管理体系引进作为一种有效的管理方法，反而当成了负担；再者很少有人愿意改变自己的行为习惯，所以产生抵触情绪和行为。

另外一种情况是直线经理根本不知道怎么做这件事。解决这个问题的关键方法是对直线经理进行深入的绩效管理培训，使他们认识到绩效管理的重要性，掌握程序、工具和方法等，并且对直线经理进行必要的制度约束。

（二）对绩效考核内容的界定和工具方法的设计运用不当，导致考核结果（分值）基本趋同。一般来讲，内容包括工作态度、工作能力和工作业绩三种，但对于不同部门和岗位，其考核重点不一样。例如对于行政管理人员，只要能认真处理好每天的行政事务，保证正常运转，就达到目的了。所以工作态度和工作能力的权重系数要大一些；而对于销售人员，其销售业绩的权重系数要大一些；对于部门负责人，其部属工作业绩的权重系数要大一些，其他方面可小一些。再者直线经理在实施考核的过程中，如果有失公正或追求“你好我好，大家都好”，也会造成考核结果（分值）趋同，分不出优中劣。所以要使工具设计量化的成分多一些，减少因主观性评价带来的弊端；直线经理的责任感和必要的检查监控也是保证考核结果准确的必要手段。

（三）绩效面谈问题

全面绩效管理过程中，绩效面谈是一个非常重要的环节，被考核对象的问题说明，上级的希望、生涯设计和目标达成，都要通过绩效面谈来达成共识，然而直线经理和被考核对象往往对此重视不够。“知道就行了，没有什么大事”。“绩效面谈费时间，双方面对面谈问题比较尴尬”，而实际上，通过绩效面谈，有问题谈问题，有成绩谈成绩，是上下级沟通的最好方式，极易达成共同的目标，找出解决问题的最佳方案，对员工的生涯作出富有指导性和激励性的规划。有效的绩效面谈应当遵循一定的程序和方法，而且需要双方掌握高超的绩效面谈技巧，包括沟通的能力。

（四）绩效管理对员工不具有约束性和激励性

造成上述问题的首要原因就是绩效管理目标设置不科学或陈述不清晰。在实施全面绩效管理过程中，都要设置一个目标管理系统，然后为每个工作人员设置绩效目标。目标对工作人员能起到约束、指导和激励的作用，这取决于目标设置的科学性，并清晰地向工作人员陈述，取得高度认可。

一般来讲，目标设置要遵循以下两个原则：（1）必须是合理的，并且是在工作人员可控制的范围内；（2）必须是“要经过一定努力”才可以实现，要时刻努力，而又不是遥不可及。建立目标管理系统是全面绩效管理的前提条件。当然不同部门有不同的描述和要求，这需要在专家或专业顾问公司的指导下方能完成。

其次是绩效考核体系在实施过程中流于形式，导致大家觉得考核可有可无。这很大原因是考核结果没有在薪酬系统和发展系统体现所致。比如被考核对象的工资调整和晋升依据没有与考核结果挂钩。

推行全面绩效管理体系是提高人力资源管理水平，提高企业竞争力的重要方法。A公司出现的问题对大多数企业具有借鉴意义。

绩效考核参考

一、总则

1、通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量全年的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，部门主管应对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

2、认识员工的强项，指正弱项及需改进地方，促进员工绩效发展，使得不断提升和改变。促进上下级的沟通，努力实现企业与员工的共同发展。

3、为公司薪资变化、奖金分配、人员任用、职位晋升、潜能开发及其它人事决策（如续签合同）提供必要的标准和依据。

二、考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来考衡量工作成果及进步成长过程，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给公司。

三、适用范围

1、适用公司所有岗位的员工。

2、下列人员不参加年度绩效考核：

(1)兼职、临时员工；

(2)到职未满六个月者；

四、考核类别

1、公司考核分为综合考核、专项考核二种。

2、综合考核：分为期中和期末两种。期中考核应于每年的七月中旬进行，期末考核应于次年一月底之前结束。

3、专项考核：在考核时效内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为、有重大事项或员工转正、人事调整时，可安排专项考核，并随时进行。

五、考核程序

1、人事部制订绩效考核指标，发放绩效考核表。

2、员工根据本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进行自我考评。

3、直接上级根据员工实绩与行为事实为依据，结合员工自我鉴定，对考核指标进行逐项复评，对考核时间段内绩效优点、弱项、需改进给予总结，并与员工一起提出下一考核时间段内绩效考核目标。

4、绩效考核完成后，在10个工作日内，由部门经理组织面谈，将考核结果反馈被考核人，并提出改进意见。如员工对考核结果有异议，可书面向人事部及总经理提出申诉，并由公司做出最终考核意见。员工应理解和服从考核结果。

5、员工的绩效考核表由人事部存档，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。人事部对年终考核结果做出分类统计分析，报总经理签核。

6、经办考核之人员应严守机密，并以公正、客观之立场，不得泄露或徇私，违者分别惩处。

六、考核附则

1、凡当年度内曾受奖励或惩戒者，考勤有如下记录者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。

增项

(分/次)大功 小功 嘉奖 年度全出勤

9分 3分 1分 3分

减项

(分/次)大过 小过 警告 旷工

9分 3分 1分 1分

病假 事假 迟到 早退

0.2分 0.4分 0.3分 0.3分

停职≥5天 停职≥2天 降薪一级 降薪半级

3分 2分 3分 2分

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入B 等及以上。

(1)曾受记过及以上任何一种行政处分者；

(2)年度累计迟到或早退共达十二次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)20天及以上者；

(4)旷工一日(含)以上者。

3、凡有下列情形之一者，其考绩不得列入A等及以上。

(1)曾受任何一种行政处分；

(2)年度迟到或早退共达八次及以上者；

(3)累计请假总天数(事假、病假)12天及以上者；

(4)旷工半日(含)以上者。

4、人事部应于每年7月上旬、1月中旬将各级员工之考勤及奖惩资料填妥送请总经理审核。

5、不得参加年度考绩之人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明不参加考核字样及原因。

七、考核结果

(1)根据考核分数，确定考核结果，分为六等：

S等：100分及以上，杰出级(突出，无可挑剔，超出预期)A等：90分及以上，优秀级(满意、总能达到预期、常超出预期)

B等：80分及以上，良好级(称职、令人安心，符合标准，常达到预期)C等：70分及以上，一般级(合级、符合一般标准，需提升)

D等：60分及以上，及格级(处于符合与不符合的边界；只能符合最低要求；需注意)E等：60以下，差级(低于标准并且不能接受；有待提高或将被辞退，危险、勉强维持)。

(2)绩效考核的结果，将作为改进工作绩效，职业发展、岗位变动、薪资调整的重

要依据。具体如下：

类别 S A B C D E 综合绩

效考核 薪资晋升三级 薪资晋升二级 薪资晋升一级 专项绩

效考核 嘉奖 薪资晋升二级 薪资晋升一级 —— 或解雇

—— —— 薪资降低一级 解雇 惩处