跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理_跨国公司人力资源管理
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跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理
文/彭正新 窦亚丽 王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司 中国石油集团经济技术研究院
作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。
一、壳牌人力资源管理的最佳实践
1.“去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作
壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。
壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Busine Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责有关壳牌全球人员能力评估的事务。
尤其是在对一些涉及壳牌集团层面人力资源的政策制订或项目研究时，分布在全球不同地区相关的人力资源人员（甚至包括其他相关业务领域的人员）将参与其中，这大大拓宽并平衡了政策研究的视野及决策的科学性。
2.突出人才先行，高度重视战略人力资源管理
壳牌人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。壳牌将人才培养和开发作为公司一项重要投资。例如，根据对全球油气行业未来发展趋势的研判，壳牌决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期就着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工（Graduate Staff）赴美国学习深海技术，及至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。
无论是在观念还是从实践活动方面，壳牌通过富有人性的柔性管理，表现出对员工这一“活的资源”的重视，努力为员工营造一个舒心的工作和生活环境。在日常管理上壳牌本着相信和善待员工的原则，提倡员工的开拓和创新精神，强调全体壳牌人平等坦诚的沟通交流。壳牌始终将员工视为公司获得并保持核心竞争力的生命线。每年董事会都会用相当多的时间专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。
3.积极转变人力资源角色定位，增强业务影响力
20世纪末至21世纪初，为应对业务发展对人力资源管理的要求，壳牌开始变革人力资源管理模式。在强大IT系统及业务外包体系的支持下，通过推行人力资源业务伙伴（HR-BP），壳牌成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。转变后，一方面，壳牌将人力资源管理人员派驻到全球各业务单元，HR-BP按照业务线逐级汇报，在从组织层面确保HR-BP立场客观公允的同时，使得人力资源政策、流程和标准在壳牌各业务单元得以充分地推行和落实；另一方面，在深入了解业务的基础上，HR-BP针对业务部门的特殊战略要求，通过对员工安置、员工发展、薪酬、绩效、员工及组织关系等多方面问题提出专业建议和有效解决方案，协助业务单元完善人力资源管理工作，帮助培养各级人员的人力资源管理能力，有效地将HR-BP的人力资源专业积累与公司业务需求结合起来，有力地支持了公司业务发展和推进公司变革。
通过多年的探索和实践，壳牌人力资源管理人员不仅具备了对业务的敏锐度和战略思考力，还将其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，建立了在业务单元中的信任与专业权威，成为专业、客观、中立、增值的伙伴角色，在业务发展中的地位和影响力大为增强，同时人力资源管理和服务的效率得到了大幅提高。目前，壳牌人力资源管理人员占全公司员工的比例为1:200。
4.建立了以潜质评估为重点的人员招聘管理体系
根据简政放权对各级管理人员领导力的要求，壳牌本着“发现未来老板”的原则，提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。因此，壳牌更看重应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以落实岗位为前提，而是在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置；其目的就是储备人才，建立壳牌未来领导的蓄水池。
壳牌的招聘主要有三个环节。第一步是初步筛选应聘者。应聘者通过公司网站提交应聘申请表，壳牌在48小时内发送申请收讫确认函，在申请筛选基础上，通过电话访谈，重点对应聘者个性风格、资质及在关键领域的能力和特长进行初判。第二步是结构化面试。通过初选的应聘者在申请提交后大约两周内参加面试。面试官通过有关交通、环保等预先确定的问题进行提问，根据应聘者回答问题的广度和深度，重点对分析力进行评判。第三步是综合领导力评价。通过面试的应聘者在壳牌评估中心接受测试，包括为期1天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商业项目挑战，或为期8周至1年的实习生计划。壳牌招聘日内容涵盖了公文处理演练、选题陈述、小组讨论，着重考察应聘者从混乱中实现有序的分析力，设法完成工作的成就力和团结各方力量的关系力。
格拉美商业项目的主要目的是通过参与团队合作来开发中长期的商业计划，进一步考察应聘者领导潜质。通过实习生计划，高校应届毕业生得以展示和证明自己的能力，并获得在壳牌的工作经验。上述招聘环节的面试和评估工作均由经过专业培训并取得认证的第三方资深人员担任。
领导力潜质模型（CAR）贯穿于壳牌整个招聘流程，分析力、成就力和关系力相辅相成、互为促进，并赋予了具体而详实的内涵。分析力包括对数据的快速分析，在信息不完整、不对称的情况下提炼主要议题，分析并弄清内外部环境，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。成就力就是能否给自己和他人设立清晰而富有挑战性的目标，然后有的放矢完成任务；面对压力是否能够坚持，灵活应对不断变化的外部环境，勇于并果断处理不熟悉的事务和问题，在必要时反对大多数人的意见等。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1＞2的效果。壳牌的关系力是指真诚、毫无偏见地尊重和关心他人；主动、诚恳地寻求具有不同背景人的各种意见，以热情的态度和清晰的论证，感染、说服和激励他人；在一个小团队里是不是能够赢得信任并自然成为领导者；通过坦率直接地沟通，建立富有成效的工作关系。
5.建立了以能力为基础的、多元化的员工职业发展
（Competence Based Development，CBD）通道以毕业生员工为例，壳牌提出了“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。为此，壳牌为每位毕业生员工制订了师带徒计划，并由高绩效资深员工担任其职业发展顾问，即Coach或Mentor。三年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师（包括根据当地法律要求拿到特定资格，若5年内仍没有达到要求的将被解雇），再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能三个职业发展通道可供选择。可以说，毕业生员工进入壳牌的最初的8～9年中，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。在上述3个职业发展通道中，跨职能通道主要是为商业敏感度高、沟通能力强的少部分人员提供的职业发展空间，为公司培养新业务开发人员和战略规划人员等。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。
壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源的动态最优配置。
在进入上述三个职业发展通道上，一般员工在同一岗位上最多工作三年。在三年即将期满时，壳牌的每个岗位将在人力资源管理系统（Shell People）上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。岗位申请原则上可跨职位序列申请。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）三个层次对每一个岗位各项任职条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。根据差距确定个人能力发展计划，并纳入绩效管理流程。岗位能力模型的建立不仅促进了员工明确自己的发展方向，更有效地增强了员工学习的自主性，在公司营造了良好的学习交流氛围。
6.与员工职业发展相辅相成的培训体系
壳牌将培训作为员工能力提升、促进个人发展的重要保障，在课程设计、师资选配、授课组织等环节无不体现了学以致用、用以促学、学用相长的理念。通过将专业培训与个人发展紧密结合，壳牌营造了一个自发学习、乐于分享的学习氛围。
在年度培训计划编制方面：壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈工作，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月壳牌各区域公司根据次年业务发展计划拟订年度培训课程计划，8月交集团总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，壳牌总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的年度培训计划。
在培训课程设置和师资配备方面：壳牌的课程大致可分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程。壳牌通过其强大的e-learning系统，使全体员工（包括壳牌合资项目中伙伴的员工）可根据自己的时间灵活安排自学。
二是核心及前沿技术、企业文化培训。具体由休斯顿、海牙、莫斯科、尼日利亚、马斯喀特和美里6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次的壳牌员工提供100门左右的课程。此类课程由经考核认证过的壳牌内部专家负责设计和讲授，主要形式为经验分享与交流、研讨（Workshop）等。三是领导力培训。壳牌针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。
在培训组织与预算管理方面：基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课的学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。
壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年的培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌的每位员工可无偿使用上述e-learning培训课程，不占用个人年度培训预算。凡是在已获批年度培训计划内的课程，员工可直接按时到指定的地点参加培训，无需再履行报批手续。
7.得人“心”的薪酬福利体系
壳牌的薪酬管理体系简单而统一，并充分体现了“为尽心尽力工作的员工带来合理薪酬”的付薪理念。在量上，壳牌以75分位来确定员工工资水平，不属市场最高；但壳牌更多地关注员工薪酬的质，使每项薪酬福利都深入人心，起到有效激励人和留用人的作用。
壳牌对员工工作业绩的奖励主要通过员工薪酬等级的提高或晋升予以体现，基本工资在员工总报酬中的比例较高，并根据每年市场调查结果和员工业绩表现确定调增幅度。基于“在壳牌，每个人都是荷兰人”的理念，以北欧的生活标准为基础，壳牌采用因“国”制宜的原则来计发外籍雇员薪酬。这不仅确保了遍布全球的壳牌员工薪酬在当地具有较强的竞争力，同时也拉开了不同项目因环境差异而产生的差距，有效地发挥了薪酬的导向作用。例如，为吸引和鼓励员工到艰苦项目工作，被派往尼日利亚项目工作的员工其收入为美国同级人员的3倍。对部分特殊或紧缺人才，壳牌最高按同级岗位人员薪酬上浮40%进行确定，上浮部分在服务满3年后支付。
壳牌的员工福利也极具吸引力，其福利一般包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。对股权、期权等长期激励项目员工需要满3年后才能兑现，逐年循环授予而“套牢”员工。壳牌还为员工提供对等储蓄基金，储蓄比例依工作年限累进，相应的所得税由公司负担。在此基础上，壳牌还十分注重员工工作与生活的平衡，通过建立“外援之家”等隐性福利措施，积极解决家属陪同、子女就学、养老等员工的后顾之忧。壳牌的福利还充分体现了其民主文化，全体员工一视同仁，不与职级挂钩。例如，凡是连续飞行时间超过4小时的航班，员工无论职级均可乘坐公务舱。同时，壳牌绩效考评体系有力地支撑了内部分配的公平性。员工的年度奖金实行总额控制、零和分配，且无强制分布。个人奖金数额在基本工资的基础上，由公司业绩（Busine PerformanceFactor，BPF）、绩效兑现系数（Index of PerformanceFactors，IPF）和业绩奖金额（Performance Bonus，PB）三个因素共同决定。其中，绩效兑现系数（IPF）在壳牌内网实时更新，员工不仅随时可掌握公司经营状况，同时也使员工日常行为能更多地从公司的整体利益出发。
8.强大统一的业务服务支持后台，确保了壳牌人力资源系统的高效运作
在对全球标准和流程统一、规范的基础上，壳牌将所有人力资源管理的流程IT化、网络化，搭建了一个简洁、高效、无纸化操作的人力资源管理系统（Shell People），最大限度地减少了人为因素的影响。该系统为壳牌全球化人力资源配置、内外部招聘、员工培训、能力评估、绩效考核等管理提供了强大的共享平台。通过这一系统，每名员工都可以在全球任何一个地方进行培训课程的选择和学习；每名直线经理人也可以通过该系统对不同地域的下属进行日常考核评估。员工的能力提升、绩效考核、学习发展等信息均及时记录在员工的个人报告（Personal Report）当中，并按照权限在全球范围内共享。此外，Shell People系统也为壳牌的文化建设增益不少，在ShellPeople中员工更有“一个公司”的感觉，增强了公司的凝聚力及员工的归属感。为确保人力资源业务伙伴能够更加专注于公司的战略性人力资源管理和公司的转型与变革管理，将人力资源管理从日常大量操作性事务中解脱出来。在Shell People系统的强力支持下，壳牌大力推行非核心业务外包，大大提高了管理运行效率。为此，壳牌成立了人力资源共享服务中心（HR Shared Service Center，HRSSC）。该中心在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等事务性工作方面为全公司员工提供全方位、统一高效的服务。就差旅后勤服务项目来说，考虑到时差，壳牌在全球3地设立了服务中心，壳牌员工在全球任何一个地方随时可拨打统一的免费电话，全天24小时均可以获得服务中心的帮助和支持。
在壳牌的外包业务中，培训业务外包具有典型性，目前壳牌大部分通用类、成熟类培训课程的研发和讲授均由第三方承担。例如，20多年前，壳牌为满足自身SHE培训的需要，通过向银行担保，为当地一家培训机构提供资金扶持，帮助其发展壮大。在壳牌的指导和帮助下，该机构已经由一家马来西亚当地企业发展成为全球知名的HSSE培训公司（SMTC Global），并成为壳牌的长期战略合作伙伴。
二、几点启示
油气工业自诞生之日起就烙下了国际化的印记。因此，石油公司的国际化管理就是国际油气市场上同行（国际大石油公司或国际化的国家石油公司）的通行做法或惯例。作为国际石油巨头之一的壳牌，其人力资源管理的最佳实践体现的不仅是其自身的特色，同时更多地勾勒出世界级一流企业管理应具备的最根本的管理理念和管理架构。这些经验和做法给人以极大的教育与启迪。
1.秉承一贯的经营理念，并将其贯穿于整个经营管理当中
壳牌人力资源管理的先进性体现在长期以来其秉承“诚实（Honesty），正直（Integrity），尊重他人（Respect for People）”的理念。壳牌所有活动都围绕或体现着公司的这一核心价值观，明确了公司及员工所有活动和行为的底线，同时也使公司准则与员工行为标准得到了统一。经营理念的全面贯彻和践行成为壳牌在国际油气市场上树立形象、赢得尊重的根本。
2.对人的管理充分体现了资源性和战略性
壳牌从岗位评估到薪酬奖励、人员晋升的各个环节无不紧紧围绕着公司的发展战略，使人力资源管理有力地支撑和确保了公司战略的落地。同时，在对岗位评估、招聘、考核等各项工作精细化管理的基础上，壳牌将涉及人员的各相关要素价值加以科学有效地量化、评价和分析，将人真正作为一种“活的资源”来管理和配置。尤其是对人力资源的投资与开发优先于油气资源，充分体现了人才投资站高一步、看远一步、抢先一步的优先理念。
3.注重各模块间的协同和体系整体功能的发挥
壳牌人力资源管理体系中各子体系间环环相扣、彼此联系、相互作用，任何一个模块的健全与完善必须以其他模块为基础，其功能的变动或发挥将直接或间接地受制于或影响到其他模块功能的发挥。人力资源管理系统通过内在逻辑形成一个统一的有机整体，有效避免了管理的“盲点”，确保了整个体系运作的最优化和功能的最大化（见图1）。
4.全球强大、统一的后台系统有力地支撑了主营业务的发展
壳牌人力资源管理标准和流程在全球范围内的标准化、流程化和体系化，不仅在最大程度上减少了工作中的人为干预，同时也为提高公司人力资源管理水平和效率提供了保障。壳牌在集中精力做好核心业务的同时，依靠外部专业化公司，形成了一个扎根全球、庞大的“壳牌系”网络联盟，大大提高了壳牌的竞争力。（来源：能源情报）
