总 结_本人总结
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组织架构管理心得
经过三个月的工作期，在我们广田北京分公司领导的指导、教育下，不断地了解、学习和熟悉我们广田的管理制度、流程及模式，参与了本司新老工程项目的协调、指导、监督、控制、组建等管理工作。现我司下辖的项目具有工程项目有多个建设单位（不同的建设单位有不同的管理方式及制度）、规模大小不
一、地点分散、项目管理架构的素质、经验、实力水平存在高低不齐等特点。结合我们集团公司的管理制度及生产业务重点，在此，对我司的组织管理架构提出一些建议及要求：
1、由于本司的项目经理、技术负责人、安全主管、仓储主管职业素质、专业理论水平较低，建议定期、有组织的安排时间对他们进行岗位职责、道德及管理理论的全面、系统的培训，增强和提高工程管理骨干的理论、系统管理能力。主要对象是项目经理、技术负责人、安全主管、仓储主管。
2、加强岗位、部门间的沟通、理解、支持和包容；加强思想品德、职业道德教育。过去一年工程管理过程中，岗位、部门间彼此的不沟通、不理解、不支持、不包容的矛盾凸显，尤为严重，故此方面是我们一项艰巨长期的、重要的工作内容任务。项目部与材料员；项目部与成本员；项目部与财务人员；项目部与质安；项目部与仓储；工程部与采购部；工程部与成本部；工程部与财务部；工程部与业务部等之间关系的和谐到公司的最高利益。
3、工程部是装饰公司核心部门，但在公司的体制管理架构里，它与材料部、成本部、财务部、业务部是平行管理关系；彼此间只有协调、配合的义务，而没有支配与受支配的权利。建筑工程项目的管理是一项工作复杂、关系复杂的管理工作，有时为及时满足前线的需要，容易出现非常规、特事特办、先斩后奏的管理工作。在我们建筑装饰建筑公司职能架构里，工程部秉着公司利益，如果没有比其他部门拥有更多的、更大的指挥权，工程部的部门领导协调、指挥、控制管理过程中很难充分发挥最大的杠杆管理作用。历经2101年的参与管理心得，我司就存在这种状况，工程部在工作中有些无力、无奈。有些一般问题仍需找上级领导协调才能得到配合处理！
4、建议参考其他公司的经验，如副总不能直接管理工程部，就工程总监挂职工程部领导岗位，直属总经理，以加强工程部的管理力度和效益；在总经理授权的工作职责范围内有权支配管理其他各个部门，包括材料部、成本部、业务部、财务部、设计部。
以上心得仅代表个人建议！
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