建立小煤矿生产能力核定体系抓好小煤矿生产管理_煤矿生产能力核定

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建立小煤矿生产能力核定体系抓好小煤矿生产管理

1、小煤矿生产能力核定的意义

经过连续多年的整顿关闭，到2006年6月，我国各类小煤矿还有1.8万处左右，占全国煤矿总数的85%，占全国煤炭产量的4成左右。总体看，这些小煤矿生产规模小、起点低、基础弱、条件差、伤亡事故多，应该成为政府监管和指导的重点，而多年来对这些煤矿似乎没有作为煤炭工业的重要组成部分，即使以前全国性的核定生产能力这种在生产管理领域很基本、很基础的工作，对这些煤矿也不进行。这种做法，使小煤矿的生产处于一种缺乏科学依据、近乎失控的状态，不利于监督和指导其规范有序生产。

进行煤矿生产能力核定，是全面加强和改善煤矿生产能力管理，建立煤矿生产能力管理新体系、新机制，是在社会主义市场经济条件下，推进煤炭生产监管制度建设的一项重要而紧迫的任务，是促进合理开发利用煤炭资源和安全生产，巩固“十五”以来煤炭工业的好形势，实现可持续发展的重要措施。

通过对小煤矿生产能力的核定，查清了各系统的生产条件，计算了各系统生产能力，确定了矿井综合生产能力。这是小煤矿组织生产的依据，是政府监管和指导的依据。

2、核查中发现的主要问题

（1）未履行改扩建核准程序，手续不全。在核查中发现，许多小煤矿不懂煤矿改扩建基本建设程序，于2004年前进行了矿井改扩建，改造方案有具有资质的设计单位设计，地方煤炭管理部门进行了审批，但大多数小煤矿没有改扩建完成后的竣工验收文件，因此，缺乏提高矿井综合生产能力的法律性文件。

（2）自行改造单个系统，造成各系统生产能力不均衡。在核查中发现，许多小煤矿根据自己判断进行了一些系统的改造，如更换矿井通风机时期功率由小变大，电源线路由单回路改造成双回路，增加或更换了采装设备等，但这些多是小煤矿自己进行，没有通过具有资质的设计单位进行设计，改造完成后没有竣工验收，缺少竣工验收文件，缺乏提高被改造系统生产能力的法律依据。

这种自行改造，造成有的系统生产能力增大，其它系统却未变化，使各系统之间出现不均衡，造成资源浪费，也为超能力生产留下可能。

（3）矿主（长）经常更换，业务水平差。小煤矿的经营者有矿主或矿长两种人。矿主即使小煤矿的法人代表，又是直接的经营管理者，这样的小煤矿实际上属于个体企业，主要管理人员都是家族成员。另一种是股份制公司，作为法人代表的矿主并不直接管理其下属的小煤矿，而是聘用矿长进行煤矿的经营管理。

矿主多通过以下渠道进入煤炭行业：在其他行业发展获得成功后，投资买下小煤矿；由村、乡投资建矿后承包给个人。被聘用矿长也多是股东，是在小煤矿上摸爬滚打了多年的村民。这些人的文化程度低，初中毕业都算是高学历。

无论从何种渠道进入煤炭企业作为经营者，真正懂得煤矿业务的并不多。虽然每年都要进行培训，但这些人文化水平低，培训时间短，在煤矿这样实践性极强的行业仅靠十多天的理论学习，其成效多少值得磋商。小煤矿经营者对煤矿这样由多个生产系统组成，系统之间又相互作用、相互影响的复杂体系驾驭的能力差，因此在核定工作中一问三不知，看不懂核定资料的人屡见不鲜，增加了核定工作的难度。

有些小煤矿矿主（长）经常更换，其他主要管理人员多随矿主一起变更，后任对前任时期矿井各系统的情况多不清楚。矿主（长）的经常更换常引发急功近利，重生产重效率，轻安全请生产的问题。

（4）技术人员匮乏，技术管理薄弱。大部分小煤矿无专业技术人员或专业技术人员配备不齐，技术工作多是经营者自己兼任，一些小煤矿共用一个技术人员轮流到各矿服务，这些技术人员很少是煤炭专业学校毕业生，多是在小框摸爬滚打了多年的又经验的村民，有的干脆由会计兼任。惊吓现场的技术管理工作更是薄弱，很少有管理技术人员到现场监督检查，井下一旦出现异常情况得不到及时处理。技术资料档案管理最为混乱，很多需要的技术资料没有分类保存，临时翻箱倒柜查找。一些小煤矿的技术资料随前任矿主一起离去，现任矿主只好打电话一层层向前查找；有的资料已石沉大海，没人知晓。

（5）产量自行管理，存在超能力生产机会。井下煤炭生产产量一般由两种方法获得，一种是一些小煤矿在井口设井口地磅，对出井煤车进行称重，另一种是一些小煤矿由会计等人员下井测量、计算每月所采煤炭的产量。煤炭销售量由小煤矿自行负责，煤炭实际产量除煤矿个别人员知道外，其他人员无从知晓。受煤炭行情看好与高额利润的刺激，存在超能力生产而又少受制约的机会。当在调查煤炭产量时，经营者们总是含糊其辞。

3、做好小煤矿管理与生产工作的建议

（1）规范小煤矿改扩建基本建设程序。按照《关于加强煤炭建设项目管理的通知》（发改能源[2006]1039号）的精神，严格小煤矿新建、改扩建、技术改造的审批核准程序，保障其规范有序的进行。对拒不停止建设的，要采取经济、法律和必要的行政手段予以制止。

过去已经完成改扩建的小煤矿应主动向有关管理机关申请项目核准，补办核准手

续，及时进行竣工验收，拿到验收文件。

（2）整合小煤矿，组建煤炭企业集团。小煤矿的分布具有大分散，小集中的特点，从大区域看小煤矿分布在一个乡镇的各个地方，从小区域看，小煤矿往往集中在几条沟内等小的范围内。在地方政府的领导下，由一个或若干个有资质、有资金、有技术、可采资源量大、管理水平高、装备条件好、生产规模大的法人主体整合邻近矿井，形成若干个生产规模较大煤矿，再由这些较大的煤矿组建煤炭企业集团，提高集约化和规模化开发水平，形成管理、技术、设备、资金等共享。由集团出面，任用懂业务、会管理的矿长和总工程师，各矿主要管理、生产人员相对固定；在集团内部设立技术服务机构，引进大、中型煤矿富余技术力量，招聘矿业院校毕业生，技术人员定期或随时到各矿进行技术服务，统一保存技术资料；集团内设备统一调度、维护和管理。通过一些较大的民营集团公司的实践证明，这样的管理模式不失为目前小煤矿管理的一个很好的模式。

（3）建设产量集中监控系统。这种系统类似于瓦斯监控系统，对煤炭产量数据能

远距离传输，便于监管部门随时掌握其产量变化及是否超产。有一种普遍的观点认为：超产是煤矿事故频发的“祸首”，但煤炭产量一直由小煤矿自行掌握，管理部门知道的只是上报数据，这里面的水分有多少外人不知，这为安全生产留下了隐患。所以，建设产量集中监控系统，主要监控销售地磅，就可以牢牢抓住“祸首”，降低小煤矿事故的发生。