创业团队发生矛盾的原因分析_创业团队成功案例分析
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问题诊断：三位创业者的价值观不尽相同，而且三人之间没有就此问题进行有效的沟通并提出解决
办法，而是任由其发展，使之成为更大的矛盾。具体表现在：
1.1 黄认为伍所花费的销售费用太多，加重了公司的财务压力；而伍则认为在外企工
作惯了的黄不懂得市场上的江湖规矩，过于刻板。
1.2 黄在外企工作了十年，受到外企潜移默化的影响，对安全方面非常重视，想花大
手笔来完善工厂的安全设施；而伍则对安全方面不太重视，认为安装安全设备的钱不值得花，还不如用这些钱去疏通销售关系。
1.3 伍和黄两人抱怨严没有申请技术专利，导致技术泄密，对手增加；而严则对技术
保密有自己的看法，认为二人不懂化工界的专业知识。
1.4 二人与严对于新技术的成熟度与经济利益的取舍不同。严认为技术有待成熟，而
二人则坚持将新技术应用于生产，导致出现了不理想的成果组织的分工和激励制度不明确，使得技术、销售、生产三部分相对独立，没有良好的互
动，也使三位创业者感觉自己的付出多于得到的回报，相互指责。具体表现：
2.1 三个人都觉得自己的贡献很大，而不清楚其他人的工作详情，认为报酬不公平，最后相互怀疑，相互指责。
2.2 公司的分工过于松散，没有一个把握全局的领导者，也没有一个完整的战略，只
有简单的市场战术。三架马车并行，导致效率低下，作决策的速度慢，跟不上市场的变化。
2.3 公司没有设置销售目标等硬性指标，没有有效的激励制度。沟通不足，使问题越来越严重，最后成为信任问题，这影响三位创业者的情绪，进而影
响公司的运营。（如黄对严的技术的怀疑）三位创业者的个人动机不同。黄是想拥有自己的企业，做出一番成就。伍是想拓展自己的事业，为自己留一个后路，而严是想用自己的技术造福社会。三人的经历也导致他们价值观不同，在作决策的冲突在所难免。（如黄为了经济利益着想，想尽快推出新一代产品；而严则认为技术不成熟，不能贸然推出新产品）
理论分析：价值观代表的是基本的信念，它深受个人经历及经验的影响。严、黄、伍等三人的经历
都不大相同，所以价值观之间存在差异公平理论基于一个等式：OP/IP=OC/IC；
2.1 其中OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感
觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。三人在创业之初，认为自己有关系、有技术、有能力，肯定可以创业成功。创业之初股份基本按照出资比例来定，黄松柏和伍跃进各占35％，严教授占30％。本来严教授拿不了那么多，但是严教授退休前是国家重点实验室主任，两个年轻人这比什么品牌都有说服力。于是，送股份的两个年轻人觉得公平，严教授也拿的舒心。可是发展到后来，每个人都觉得自己的付出最多，而别人的付出远没有自己多，分配也不公平。黄松柏认为自己兢兢业业每天在实验室里跟工人一起工作，不惜降低全家人的生活标准来实现创业成功的目标。自己的付出最多，而对其他两个人诸多埋怨。严教授坚持不申请专利导致技术失窃，专利优势不存在，当初就不应该分配那么多股份给他；伍跃进每天以陪客户名义花天酒地不务正业，怀疑他借泰通的钱铺垫自己公
司的关系网。而伍跃进认为自己每天的陪客户才是最累的，销售伙伴一时不注意就有可能前功尽弃，自己牺牲了所有的假期也下班时间还换不来其他人的理解。严教授认为自己为了研制第二代技术已经尽力，其他人是想过河拆桥。由于各自理解的不公平，导致了创业伙伴的离心。
2.2 另外，根据自我服务理论，三人总是以自己所在岗位上的贡献来要求
享有报酬。创业之初的三个人是有明显分工的。伍跃进主抓销售，所有的销售都是他来策划然后操作，所以说他更加倾向于销售业绩为公平标准。而严教授是技术大家，肯定更倾向于产品的技术才是公司的主要力量。没有了他的技术肯定没有办法进行销售。而黄松柏认为自己是每天扑在工厂里，生产方面的事情都是他的功劳。由于每个人心中的标准不一样，所以导致了心里认为的不均衡。
2.3 另外，组织中没有一个领导核心，将大大降低组织的运营效率。一味
地强调“平均主义”和过分松散的民主气氛不仅导致团队缺乏核心和企业管理软弱无力，还会使团队成员日后在报酬分配上有不公平感。
2.4 缺乏明确的激励制度，不利于提高绩效；没有设置明确的目标，也使
员工们懒惰散漫，效率降低。三位创业者沟通不足，使得问题得不到解决，影响了他们的情绪。负面情绪的积攒，不利于他们完成工作，使问题进一步恶化。群体合作的问题从根本上说是群里沟通和群体信任的问题：泰通没有一个合理的内部沟通制度，无法就生产运营、市场销售和技术开发方面的情况进行充分沟通，随之产生的便是合伙人之间的相互猜疑和信任危机。因此，泰通遇到困境时，合伙人之间就缺乏了应有的相互谅解、相互协商的群体合作精神。
决策分析：我认为黄是应该留下来的。这基于对公司的优势和机会的分析：
1.1 技术技能优势。退休教授严祖麟有其高技术，其专业优势能让生产成本低而且产品效率更高；
1.2 人力资源优势。严教授是成果累累的化工专家，伍跃和黄松柏拥有着
较强的专业理论知识，同拿到MBA学位，而且黄松柏在外企有着10年的化工生产运营管理经验，可以说这三个人专业知识水平极高，对企业的生产非常有利。
1.3 无形资产优势。伍跃进家族的企业——旭升石化公司——八年来一直
在经营加油站，有很多现成的关系，有利于产品的销售，而且，黄，伍，严三人都是多年的好友，师生关系，情谊深厚，这对工作的顺利开展和泰通的成立有着重大的意义。
1.4 组织体系优势。黄伍严三人分工明确，黄松柏负责企业日常工作，伍
跃进因为还有自家企业要打理，所以只在泰通公司兼任副总经理，负责市场开拓和关系疏通。严祖麟则主管技术方面的工作。分工独立明确，各取所长，相辅相成。
1.5 新产品的发展空间仍很大。严教授在开发第二代新产品，如果时间资
金充足，研发成功指日可待。
1.6 仍有大部分客户群。客户群体和泰通最早开始合作，相比较而言，更
看重泰通，即使他们最近转买其他企业产品，但很大一部分仍从泰通
购入。
虽然公司有一定的优势，但是也存在劣势和威胁：
1.1 组织内缺乏有效沟通，功能失调的冲突阻碍了公司的发展。由案例可
得，黄伍严三人之间很明显存在着误解与不信任，但是他们相互之间都没有进行有效的沟通和理解，都认为自己是对公司做出很大贡献的，并不了解合作伙伴的难处与现况。
1.2 缺乏较强的知识产权意识等法律意识。严教授虽然有着精湛的技术，但缺乏自主产权意识，导致了技术的泄露，公司的生存遭受到威胁。
1.3 缺乏灵活性较强的资金。由案例可知，伍在外拉关系的经费过高，黄
松柏生活的拮据，都可以从中体现。
行动计划：如果黄愿意留下，则黄松柏应该承担起总经理的职责，建立起合理的公司管
理体系———总体协调、全面管理。主管技术开发的是严教授，应该为他全力开发新产品创造条件。同样，黄松柏也应该了解伍跃进的困难和需求，并对他提出业绩要求。其次，黄松柏要处理好与技术专家的关系。泰通的核心竞争力是它的技术开发能力。从这个角度上说，黄松柏应该不吝时间和精力与主管技术的严教授沟通。作为率领企业谋求经济利益的总经理，应该引导专家在技术成熟度和经济利益之间做出权衡。要让专家们明白：企业需要的是阶段性成果，只有让每个阶段的成果都发挥出价值，才能保证后续资金，形成正常的科研循环。应该建立一套合理的激励方案。黄松柏应该以总经理的身份提议泰通改变现
行的营销模式，实行分块营销。比如，保留一部分客户给伍跃进，让他继续按照自己的营销思路做；剩下的(主要是那些对价格敏感的客户)分给新生力量，采取低营销费用、低价格的营销方式。建立内部营销竞争机制对泰通有两个好处：一方面可以促进业绩提升；另一方面也是一个尝试，能够比较出伍跃进所采用的传统营销方式与低销售费用、低价格的营销方式哪个更有效。当然，伍跃进很可能不愿这样做，如果这样，黄松柏可以明确告诉伍跃进：改变营销模式是要他放弃辞职念头的一个条件。进行有效沟通，为公司运营搭建良好的信息通道。设置信息反馈制度，要求
各个部门定期提交部门报告，保证问题得到充分的反应和及时的解决。三位创业者也应该开诚布公地说出自己的担心和疑虑，及时解决信任问题。4 制定企业发展战略和三人间的报酬的分配标准。三人应认真讨论，对公司进
行SWOT分析，然后制定出公司的发展蓝图。三人也应确定好自己所在岗位对企业的贡献，分配好权重，消除不公平感。
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