煤炭企业推行精细化管理必须解决的几个问题_煤炭企业精细化管理

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煤炭企业推行精细化管理必须解决的几个问题

倪瑞唐金亭闫加伟

倪瑞：***

摘要：精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，具有很强的战略指导意义和实效性。目前国内许多煤炭企业为推进高产高效的现代化矿井建设进行了广泛学习和借鉴。实践证明，煤炭企业要推行精细化管理模式，必须解决组织原则、管理机制和职工素质建设等问题。

关键词：精细化管理学习力创新力执行力

精细化管理是当今世界最前沿的两大管理理论之一，因具有极强的战略指导意义和实效性，被国内众多企业所推崇、学习和借鉴。作为传统产业的煤炭企业如要提高核心竞争力，实现长治久安，走集约化道路，推行精细化管理势在必行。但因受人员结构、地质条件、管理方式、人员素质等因素的影响，煤炭企业要实施精细化管理就必须结合行业特点和自身的实际情况，因势利导，开拓创新，确立四个原则，创建四项机制，提高三种能力。

一、确立四个原则

1.实效性原则。实效性原则是精细化管理的根本原则。管理精细化首先是企业制度和工作标准精细化。从目前部分煤炭企业推行精细化管理情况看，并没有完全从本企业的实际情况出发，只是简单的模仿或照抄照搬，“比着葫芦画瓢”。要么是缺少完善的、细化的规章制度和工作标准，要么是标准制定得过于“严细”、考核难，要么是标准的制定脱离实际，没有充分考虑人的执行能力，要么是没有充分考虑职工的根本利益，得不到广泛支持。因而，很难取得实质性进展。搞好推行工作必须坚持实效性原则，重点做好“四个结合”：

一是和企业的生产经营活动相结合。要坚持务实求真和互促互动的工作方针，量力而行，不盲从、赶时髦、玩数字游戏，不把实施精细化管理当作一种理念来炒作，一个面子工程来“塑造”，一项运动来开展；力戒形式主义，不轻实质、重理论，轻实践、重表面，“形备而实不至”；要扑下身子，抓好制度建设和保障措施的落实，切实把推行工作融入到企业的日常工作中。特别是推行之初，更应如此。

二是和企业机制建设相结合。完善的管理体系是搞好推行工作的1基础和重要保障。推行精细化管理要坚持以细化、量化和标准化为基准，不断完善岗位职责，细化工作标准；完善责任制度，狠抓责任落实；完善监督机制，强化过程控制；完善考核机制，严格奖惩兑现；优化业务流程，加强工序管理；完善组织领导，科学设置机构，使企业机制走向科学化、规范化。

三是和职工的收益相结合。职工的支持和拥护是推行工作的内动力。煤炭企业推行精细化管理的根本目的是提高煤矿的经济和社会效益，增加职工的收入，保障安全生产的有序进行。可是目前多数企业注重的仅是从管理人员的利益角度出发，很少关注职工的权力和反应，奖励成了极少数人的“专利”，责任与利益的不对等降低了了职工参与的积极性。因此，在推行过程中要始终把维护和提高职工的利益作为出发点，充分利用一切形式的活动，调动广大干部职工的热情和积极性，投身到推行工作中来。

四是和企业的长远规划相结合。目标的制定是推行精细化管理的基础工作。在制定目标时既要具有前瞻性，充分考虑企业的发展规划和战略目标，做到阶段性目标为长远规划服务；又要具有现实意义，体现推行各阶段的工作重点和目标要求，使企业长远规划成为阶段性目标的指导方针。

2.长期性原则。推行精细化管理并不是标新立异，完全否定原有的经营机制，实现管理模式的“脱胎换骨”，而是摒弃缺陷，发扬优势，学习先进，促进经营思想和管理理念的进一步升华和延伸。这是一个从实践到认识，再实践到再认识的过程，需要的时间考验和市场的历练。日本松下集团总裁有一个非常有名的理论：在引进管理体系时，要先僵化，再优化，后固化，大约是15年。因而推行精细化管理不能急功近利，一蹴而就，更不能浅尝辄止或半途而废。要树立长效意识，坚持从理念的导入和阶段性目标的制定着手，按照推介——试点先行——全面推广——制度深化——维持改善的步骤，循序渐进，分步实施，逐步实现从制度化走向行事化，最后达到习惯化。

3.全局性原则。精细化管理不仅是一种先进的管理理念，还是一种管理工程和科学高效的竞争手段和生存发展方式。推行工作不能孤立、无序的进行，需要每一部门和个人都树立全局“一盘棋”的思想，齐心协力、统一配合，共同完成，努力实现企业、人、环境的和谐发展。具体说，加强企业管理，完善内部机制，使推行工作和生产经营丝丝相扣，齐头并进，共同发展；加强教育培训，改善职工心智模式和日常习惯，提高个人综合素质；加强部门间的协调，平衡和调整部门间的关系，形成共同的企业愿景，确保大家劲往一处使，心往一处

想，努力完成各项工作；整治秩序，梳理企业内外环境，为推行工作和生产经营创造良好的发展空间。

4.创新性原则。创新是推进精细化管理的动力源。没有任何一种理论、模式或观点可以简单地移植或模仿，更没有一种理论是所谓完善的、全面地、放之四海而皆准的。意识的差异必然造成观念上的不同，无论是阳煤集团的REM精细化管理模式，平煤集团的OPM精细化管理模式，还是海尔集团的OEC精细化管理模式，都是在借鉴学习先进理念的基础上，结合企业自身特点和实际，因地制宜，完善创新，创建的具有自己特色的管理模式。因此，推行精细化管理不能一味模仿，千篇1律，坐而论道，要在学习中创新，在探索中发展。

二、创建四项机制

推行精细化管理关键在领导，根本在制度，成败在考核。要促进推行工作向纵深发展，就必须建立强有力的领导组织，完善的监督考核、激励机制和及时的跟进制度。

1.强有力的领导机制。多年的实践经验证明，许多好的思想、方案在执行过程中往往因为组织领导的松懈而举步维艰或半途而废。精细化管理的长期性和复杂性决定了没有强有力的组织领导作保障，推行工作将如逆水行舟，很难取得实质性进展。煤炭企业要做好推行工作必须加强组织领导，落实“一把手”负责制。矿要按照分工负责的原则，细化、量化各分管领导的责任，确保都能靠得上，抓得紧，落得实；处室（或工区）要按照“谁主管，谁负责”的原则，坚持“一票否决”，严格落实部门管理责任，切实要求主管人员都能把推行工作当作一项重要任务来抓。

2.严格的监督考核机制。不考核的事，往往落空。推行精细化管理要做好深、严、细、实文章，必须按照推动什么就考核什么的原则，对每一环节、工序进行严格的监督考核。要制定翔实的考核办法，成立专门的考核小组，建立严密的考核机制，确保责任主体明确、清楚，真正达到“事事有人管，人人都管事，事事有标准，人人都考核”。例如，在安全工作上继续严格贯彻安全目标责任制、一岗双责、干部跟班下井制、抓“三违”制度等；在推行精细化管理试点期间落实帮包制、“一把手”负责制，以进一步提高干部人员的责任心和执行力度。

3.有效的激励机制。煤炭企业推行精细化管理要使职工保持旺盛的热情和坚定的信心，及时克服推进道路上的障碍，必须建立健全一套长效激励机制。如建立职业道德教育、技术技能教育齐头并进的教育机制；建立竞争激励、榜样激励、物质激励和情感激励相结合的激励约束机制；建立管理创新、技术创新、机制创新和文化创新机制，设立安全生产、经营管理、基本建设、劳动工资创新奖，激发职工不断开拓，不断创新。

4.及时的跟进机制。跟进是促进精细化管理工作顺利进行的有机保障。一要成立推介员会，负责指导、协调、监督精细化管理工作的开展。推介委员会组织人员应经常深入基层单位，调查了解推进情况；定期召开推介例会，总结进展情况，讨论下一步的工作重点，协调处理推进中遇到的困难。二要做好工作改进记录，整理实施材料，强化对改进记录的检查，并制定严格措施。三要落实好试点监督。严格按照阶段性目标要求和工作标准，推先树优，做好考查、考核工作。要依据事实精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在推行过程中的先进部门和先进个人，对不按要求实事求是填写的给予相应的处罚。

三、提高三种能力

1.学习力。职工素质的高低是推行精细化管理成败的最重要因素。随着知识经济的到来，不确定性越来越强，市场竞争愈发激烈，企业核心竞争力已上升为企业学习力的竞争，建立学习型企业已经成为世界共识。企业在现有人、才、物都相对固化的状态下，要建立精细化管理模式，提高核心竞争力，就要不断探索、不断创新，排除异端，消除障碍。特别是在推行阶段要使职工改变习惯性思维模式和思想观念，真正重视和参与推行工作，就必须加强教育培训，培养和树立“我要学习”的意识，提高接受新事物的能力、理论水平和业务素质，实现“个体再造”。一是要加大宣传力度。推行精细化管理，仅有表面认识还不够，必须充分利用各种宣传媒件，做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透和宣传，使精细化管理理念深入到井上下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，广大员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣；二是要加强“三德”教育和个人素质培养，创建“和谐”矿区，使6s成为日常习惯养成。三是加强业务培训，提高员工实际操作技能，确保每个人都能上标准岗、干标准活。

2.执行力。有了完善的制度不一定能解决问题，但严格的执行可解决一切矛盾。“凡是业绩辉煌的企业，执行力的效果都非常明显。”中层干部是精细化管理措施的执行者和具体方案的策划者，提高他们的执行能力对搞好精细化管理的至关重要。目前煤炭企业多数中层干部是从基层业务做起来的，基层工作得很出色，业务能力很强，而对管理他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。精细化管理对中层管理人员的管理技能和理论水平要求更高、更严。为此，必须加强人才更替和教育培训，提高他们敢抓、敢管、敢问的能力。况且，6s的养成是一个逐步完善的过程，思考并不能使职工培养一种新的行动方式，而实践却可以帮助他们形成一种习惯。提高员工执行力对改变传统的生活习惯、行为方式、思想观念、工作态度更能立竿见影。

3.创新力。一要选择适合本企业特征的切入点，形成自己的理论系统。可挑选管理水平较高，基础较好的部门作为试点，重点推进，然后逐步推广，带动全局；二要加快信息化建设。企业现代化首先是管理信息化。精细化管理的三大特征：一是制度、标准精细化；二是资料传递信息化；三是业务流程最优化。因此，推行精细化管理就必须建立自己的信息网络体系和信息发展平台，真正实现管理手段现代化。三要创新手段。创新手段是解决推行难的一大法宝。必须坚持以活动为载体，以绩效考核为杠杆，创造性地开展工作，确保制度、活动、措施齐头并进。四要加强沟通。良好的沟通就是要让每一个人对事实都有相同的意见，形成企业共同愿景。中层干部不理解战略意图，将会对公司造成很大的负面影响。目前在大多数企业，对战略的沟通和理解仅限于高层领导，与中层干部的沟通很少，至于与职工的沟通则是少而又少。通过积极的沟通和培训使员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。五要建立鲜明的企业文化。企业文化是推行精细化管理的出发点和落脚点。要在原有企业文化的基础上，与时俱进，培植适用于精细化管理的鲜明的企业文化，创建干事创业的良好氛围，为6s养成构筑畅通的环境，充分发挥企业文化的导向作用。

精细化管理工作是一项复杂、系统、长期的工作，难在起步，贵在坚持，重在创新。只要我们立足企业实际，明确目标，务求实效，狠抓落实，严格考核，创新工作，就一定能够建立现代化矿井，实现长治久安。

倪瑞：滕州市金达煤炭有限责任公司机电管理处副处长，本科学历。