管理信息系统课程案例讨论_管理信息系统课设案例
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管理信息系统课程案例讨论
一、案例背景
经过两周紧张的新加坡之行，CX公司市场和销售付厂长MA启程回国了。他认为此行肯定会得到公司领导的特别赞赏，因为一份三百万元的订单对公司来说绝非寻常。公司去年一年的销售总额是二千八百万元，今年谨慎乐观的预测指标是三千一百万元。与新加坡安全部门签订的协议还不包括在这个预测计划之内，因为没有人认为公司会有机会赢得这份合同。
CX公司销售各种精密报警系统，用于保护敏感建筑物免于持械者闯入和各种非法盗入。公司负责整个系统的计划和装配，其中部分元件由公司总厂自己生产，系统的其他元器件则由子合同商制造。在厂部开会前，MA碰到了公司生产部主任ME，于是告诉了他关于新加坡方面对公司基本型报警系统的新的订单需求，并且特别强调了交货时间紧迫。ME听罢，脸色泛白，说道：“这根本不可能！基本型系统占公司最终产品的60%，我没有能力在两个月之内完成。这怎么可能呢？你得赶紧通知新加坡方面。工程计划都还没有开始，光这最起码也得两个月。此外，我还不能肯定我们有足够的元器件。坦白地说，基本型系统再紧也得六个月才能完成。”
公司财务付厂长MB对签署合同之前MA就被迫做出4%的折扣很不满意，“这份合同简直不可思议。重要的还是销售，不是吗？难道我们在这上亏本也没关系吗？”
从这两人的反应，MA很清楚随之而来的会议肯定不会很愉快。MA的心情仿佛从飘然的半空一下坠到了井底。其实MA对ME和MB的反应并不吃惊，因为同样的事情在过去与广州的一份合同中也发生过，现在大家还不是都对那桩给公司在广东带来三份额外销售的买卖津津乐道？只是MA不明白，为什么这些人没能从中吸取教训。MA仍然希望公司总经理、厂长MC会支持他，因为正是MC建议MA去新加坡出差两周看看是否有机会获得那份合同的。
会议期间MA的汇报没有人打断。负责工程设计的付厂长MD在默默阅读着有关新加坡引进公司报警系统的报告。MB则静静地坐着，一言不发，脸上露出一丝嘲笑。后勤部经理罗舍坐在ME旁边，MA汇报结束时，他们交换了一下眼色。
MC：“我知道这份合同已经签了，不可能再毁约，对不对？”
这话绝非MA所期望。MA：(自我辩护地)“你授权我签署，我这么做了。我认为这是一笔大买卖。”
MC：“是的，现在我们所要做的就是如何按时交货。让我们从开发问题着手，我知道在工程设计上还有许多事要做。”
MB：“我插一句。在我们开始讨论要做什么之前，我们有必要了解一些财务方面的背景。这个系统需要许多工作，我不了解所有细节，但ME和罗舍说过我们有额外的能力。然而当我们中标这一合同时，显然不是那么回事。现在有一种新的情况，十天前我们收到另外一份合同，它改变了整个计划。在这我想肯定一点，我们不要再为这个合同损失过大。请不要再搞加班，倒夜班，也不要再紧急空运电路板；更别找转包商，每次我们需要急件时他们总会狠狠地敲一笔。新加坡的合同没有明确指出我们延迟交货到什么时候才受处罚，因此我建议我们利用这一点，尽可能延迟安装。现在主要考虑的应该是如何尽可能降低成本。”
MA：(有点恼火地)“什么？如果那么做的话我们就完全丧失了信誉。”
MB：“那么你告诉我如何在财务上量化信誉，我愿洗耳恭听，直到我们在这份合同上做到尽可能地节省。”
MC：“好了，好了。在拿信誉冒险做任何决定之前，让我们先来看看按时完成这一系统究竟有什么问题。”
MD：“就工程方面我说几句。我认为这个计划本身得花两个月时间。明后两周事情比较多，在那之后我可以安排。”
ME：“为了完成这个计划，我现在就得组织生产。顺便问一下，MB，你对目前生产的情况有什么看法吗？上周获得的高科公司的合同与新加坡的订单合同没有任何关系，这是完全不同的生产线，可别混淆了我的工作。无论如何我们现在讨论的是一个大系统，有许多中介产品，对系统的测试有很大压力。对此我们做不了什么，这只是时间问题。在没有工程计划的情况下我可以开始一些工作，因为在总成系统中有几个标准子系统。但2到3周之后，我需要一个最终计划，否则要想按时完成的话我就肯定得安排夜班了。另外我对采购需求能否满足一无所知。”
MC：“MD，如果你的人现在停下手中的活去做新加坡需要的系统会怎样？你能够在3周内给ME一些计划吗？”
MD：(生气地)“姜总，你总是这么做，现在还是这样。你不能把开发部的工程师当机器看待。如果我现在让他们转到另外一个系统，也得花好几天才能上手；若是再回到原来的系统，花的时间会更多。这岂不是乱了套，这样会让人完全丧失工作热情。还有，谁说他们现在手头的工作不紧急？别忘了ME的生产安排就是基于我给他的计划。我们不可能工作没有计划，开发资源是昂贵的，他们应当得到尊重，别每次有新订单时就换来换去。为什么我们不能有一个总的计划来保证适当的工作？人们都想知道自己该做什么，什么时候做。”
罗舍：“就采购而言，我不知道我们是否有足够的元件。我得做一个详细的计划并进行核查，这至少需要一周的时间。粗略看来，我们可能有大部份元器件。我们为泰国的一个项目订购了一些，后来这个项目取消了。但我不能肯定我们全有。此外，MD的人有时在设计中会提出一些非标准电路板的要求，这对我们来说就是个大问题。我知道他们不熟悉采购系统，也不知道如何检查一些专用件是否在我们的采购目录中。如果在目录中没有，我就得花几个月的时间来找到一个可靠的供应商然后进行采购。”
MC：“很清楚，看来我们确实需要一个ERP系统来把所有不同的信息系统连在一起。那样的话，MA就会知道基本型系统占60%的工作；MB就会知道公司有额外的能力；MD就会知道每一块电路板是否在我们的采购目录中并且是否有库存；ME和罗舍当然也能知道市场优先的信息。问题是这样一个系统投资至少几百万，有没有一种办法能够量化象我们这样的公司实施这样一个系统所带来的效益？”
现在让我们来看一下CX公司的处境，究竟公司遇到了什么麻烦？是信息系统还是别的什么问题？换句话说，不解决别的问题，只加强信息系统是否有实用价值？是否存在管理上的问题？信息系统方面究竟存在什么问题？某些信息的丢失还不是核心问题。有更多的关于材料可用性的在线信息当然很好，但这并非必须。如果每个人都知道什么数据重要并且去想办法找到所需要的数据，那么丢失的信息就可以得到。对于CX公司的新加坡合同究竟哪出了错？主要抱怨还是时间问题。MA答应提前交货却不知工程和生产部门是否能很好地履行这一承诺。一个更好的信息系统能解决这个问题吗？事实上，只有管理问题解决之后，信息系统才会有价值。
二、结合本案例讨论如下问题
1.在信息问题之上是否存在管理/领导问题？如果存在的话，其本质是什么？
存在管理和领导上的问题的。本质是没有使用ERP系统，没有实现实现对整个供应链的有效管理，没有体现出人与人的合作精神。
2.在CX公司的组织文化中是否存在问题？
存在问题的。组织文化就象原始人类用来支配每个成员的图腾和戒律一样，是一种共同的价值体系。在这种价值体系的支配下，组织成员有一种共同的价值观、信条和行为方式。
3、要想取得显著的运营优势，当前的约束是什么？
第一：没有主生产计划，所以办法按时交货，第二：没有相互的沟通好，导致没有足够的元器件，忽略了财务和市场方面的问题。
4、在我们做了改进之后，系统的约束应当在哪里？什么地方会自然成为新的约束？我们是不是想让约束出现在这个地方？
市场总是一个系统约束。因此，有效地应用约束管理要求我们调整内部的运作以适应市场的需求。
成本会成为新的约束。
不想。因为一个企业最重要的是盈利，达到成本最小化，盈利最大化，所以成本出现在这里是我们不想看到的。
5、生产流程需要的所有关键数据元素是不是都定义好了？不是。这些关键数据都放在决策者手中，需要决策者做出抉择。信息系统不可能代替人们细致了解一个复杂系统中的因果关系。它只
会把一大堆数据放在决策者面前，而决策者本身必须知道如何从中提取重要的信息。真正的信息是用来回答问题的，所有其他的都只是数据。如果对系统内在的因果关系缺乏了解，管理只能是盲目的。ERP系统有可能因此而产生更多的问题，甚至比它要解决的问题还多。
6、是不是所有管理信息需求都定义好了？如果没有，这些信息需求是什么？
没有。只定义了一小部分，还有一大部分需要去改变。元器件采购不够，不能按时发货，不能量化效益，不能测评财务信息。
7、这些信息是否能很好地支持企业的决策过程？如果没有，哪些方面还需要修改？
不能。还有很多不足。要做到按时发货、元器件充足。公司各部门(财务，工程，生产，销售)间要协调、能有效估计损失，信息传达要及时有效，要制定合理的生产计划。
8、控制流程是否很好地得到支持？
没有的到很大的支持。MC没有控制住其下属间的混乱状况。尽管公司各部门(财务，工程，生产，销售)间的不协调显而易见，他却没能表现出解决问题时坚定的领导才能。他想到只是ERP系统也许能解决所有这些问题。
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