老干妈：战略中的暮然回首_老干妈战略分析
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老干妈：战略迷失中的蓦然回首
根据最新的资料统计，中国民营企业的平均寿命是7.2年，这是一个大浪淘沙的激情创业时代。成立于1996年的贵州著名民营企业贵阳南明老干妈风味食品公司以一个完美的跨越度过了自己的七年之痒――2003年产值首次突破6亿元，上缴国税0.78亿元。
这是一个令人惊叹的数字，因为它只是一家生产豆豉调味品的公司。这也是一个高速增长的数字，因为2003年的产值几乎占了七年总产值的一半。
但正好与我一直都坚信80年代陷入亏损的IBM、90年代增长停滞的惠普、目前面临困境的摩托罗拉一定会重建辉煌相反，我对于中国那些跳越式发展的公司的未来之路总是心存疑虑，我也相信繁荣中的老干妈员工无法从内心深处充满自信地回答十年后的老干妈将会怎样，因为三株、爱多、秦池等一批曾经不可一世的标王们的末路狂奔表演已经让人大开眼界。
目前的繁荣一定不代表永恒的增长，而停滞和衰退却一定会到来，这是全球所有企业家内心挥之不去的痛苦，它更无日无之地煎熬着那些渴望迈向伟大的中国企业家们。印度伟大的诗人泰戈尔说过：“我不祈求艰难困苦有所止境，只希望拥有一颗能够征服它的心。”这就是问题的关键：那些持续百年的卓越的跨国公司们无疑都拥有这颗心，当困境来临时经过一段调整期后又能重回上升通道；而中国许多企业走的却是抛物线轨道，盛极之后往往是彻底的衰落。
这就是我们与跨国公司之间的真正差距，它是一种内在核心能力的差距，对于这种差距的痛苦思考和清醒认识，可能要花费类似老干妈这样的公司很多年的时间和高昂的学费，这也是所有希望持续增长的企业家们苦难的来源：人可以昏昏噩噩50年之后才知天命，但企业却必须在婴儿期就清醒地进行战略思考，规划自己的未来之路，否则繁荣终将只是昙花一现，而那些所谓多少年内进入世界500强的豪言壮语更将只是痴人说梦。
持续发展的背后支撑是什么？
日本近代有两位剑术的大师，一位是宫本武藏，另一位是柳生又寿郎。当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师，他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？”，宫本武藏说：“十年应该可以了”。他又问：“那我除了睡觉之外每天都勤奋练剑，几年可以成功？” 宫本武藏说：“二十年”。柳生又寿郎非常不甘心，他又问：“那我不睡觉夜以继日地练剑，多少年可以成功？”宫本武藏说：“那样你早就累死了”。柳生又寿郎感到非常难以理解，他最后又好奇地问老师：“为什么我越努力练剑却离成功越远？”，宫本武藏看了他很久，缓缓地说道：“要想领悟绝世的剑术，你必须留一只眼睛看自己。”
留一只眼睛看自己!这当头棒喝既敲在柳生又寿郎头上，也警醒着所有高速成长中的中国企业家们!
几年来作为酱类调味品领导者的老干妈就象一位埋头疾行的剑手，在渐行渐远中身影越来越孤独，在苍茫暮色中眼神越来越迷茫：全国各地、市覆盖率已达到90％以上，市场的单纯性增长已接近极致，未来的持续性成长之路在哪里？1
让贵州人骄傲的老乡－华为总裁任正非是中国高速发展的企业家中少数几个经常留一只眼睛看自己的人，他的系列文章和讲话中有不少这样的名句：“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；“华为没有成功，只是在成长”；而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。
任正非还说过，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
年销售额在200亿元以上，员工超过20000人，世界权威电信咨询机构Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度报告中将华为称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这样一家优秀企业的总裁为什么一边面对竞争对手表现出足够的谦卑，一边不断告诫员工未来之路的险恶？
因为任正非那只一直看自己的眼睛清楚地告诉他“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，即华为依靠的是与政府部门贴近的沟通能力而不是内在能力取胜，所以在与跨国公司的长期斗争中一定会落败。
与老乡任正非相比老干妈是幸运的，中国的传统酱类调味品市场是一个让跨国公司暂时看不明白也不敢贸然进入的市场，依靠独特的豆豉风味和国内竞争对手的弱小老干妈迅速成为行业的领导者。但我们千万不要低估那些蛰伏在行业外冷冷观察的跨国公司，任何有利可图的市场他们都一定不会放过的，对重庆涪陵榨菜的染指就是一个征兆。
这个世界上祸福永远是相依而来的，没有与国外高手激烈过招的机会，整个中国的传统酱类调味品市场就一直呈现出低层次竞争的局面：政府监管失控，粗制滥造的小品牌泛滥，捞一把就走的投机者众多，营销方面基本靠天吃饭„„这是一个不折不扣的幼稚期市场。作为行业领导者的老干妈也不例外：产品包装陈旧、品牌透支严重、经销商的管理粗放、超市的生动化陈列缺乏、品牌宣传缺乏、未来的产品链安排缺乏、危机管理能力缺乏„„这是一家在极度透支市场中等待衰退的公司!这是一家没有远景正处于战略迷失中的公司!
让我们再留一只眼睛看看可敬而又可怕的对手－跨国公司，探究一下支撑他们持续发展的真正动力是什么？仔细研究一下惠普、IBM、默克、可口可乐、强生、摩托罗拉等一大批伟大的跨国公司的发展史，你会发现他们持续卓越的背后有一个共同的机理：超越利润之上的理想与商业战略执行的完美结合。
我最近几年在给一些国内的大型民营企业做咨询时无一例外都会碰到一个同样的提问：“为什么我的员工缺乏忠诚度？”这其实是一个有关为什么要创立一家企业的本源的问题，让我们来听听创立了著名的“惠普之道”的帕卡德怎样回答这个问题。
惠普的创始人帕卡德在新员工欢迎会上都会说这样一段话：“我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情――对社会作出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素。你随处都可以看到有人对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，人类根本动力的大部分还是来自能在其它方面做出成就的愿望，例如：制造
一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因：我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能作出贡献）的东西。”
这不仅是惠普公司才会作的传教士般的演讲，所有卓越的跨国公司都会拥有超越利润之上的远景、核心价值观、使命：成立于1891年的默克拥有“保存和改善生命”的价值观；成立于1886年的强生拥有“我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责”的使命；摩托罗拉拥有“永远保持高尚的情操”的价值观„„
重要的不是把这些高尚的理想说出来或是写下来，而是所有这些伟大的跨国公司在恪守理想的时候，全部都表现出宗教般的神圣感和悲壮的牺牲精神：默克曾经研究出治疗第三世界穷人河盲症的特效药，但没有任何政府或慈善机构购买，于是默克仍然坚持投巨资生产并免费赠送给患者，因为他们知道自己从事的是保存和改善生命的事业；惠普在70年代没有参与生产便宜的袖珍计算器和10美元一只的一次性数字手表，因为这样的市场机会虽然可以快速赚大钱，但生产这些产品不能在科技上作出独一无二的贡献；1982年有人在强生公司生产的药品－泰诺中投毒造成芝加哥地区7人死亡，虽然只发生在一个地区，强生却立刻花费一亿美元收回整个美国市场的所有泰诺胶囊，因为他们要向所有人负责„„
反观我们中国的民营企业，绝大多数是只知赚钱不谈理想的机器，少数宣称自己有价值观和使命的企业大部分也只停留在口号和文字阶段：我所咨询过的一家非常知名的民营企业一贯宣传自己“产业报国”的使命，但老板有一次在谈到得意处时向我伸出了五个手指，告诉我去年巧妙“规避”了5千万的税收；中国所谓的优秀企业海尔的“真诚到永远”的价值观则是单方面应付消费者的，而对于下游零部件供应商一直是恶狠狠地压榨到永远„„
历史长河中过于漫长的封建社会，使得中国人的眼里只有主子和奴才两种人，极不健全的劳工保护法律、极度充沛的劳动力市场更使得企业家们志得意满，但优越感强烈的他们为什么总是困惑于员工忠诚度的问题？答案只有简单的四个字：以心换心。
我在近几年的公开课培训和咨询的过程中经常谈到一个本质的问题：赢得员工和顾客的忠诚，将一家企业运营得健康而持续，背后的机理非常简单，无非是以心换心。为钱而来的人一定会为钱而走，而为理想而来的人等待的只是你的恪守：如果默克不免费拯救病痛中的穷人，那些坚信自己从事的是保存和改善生命的事业的科学家还不愤然离去吗？强生如果不全部收回产品，顾客还会继续相信这是一家负责任的公司吗？一直宣扬“我们对人永远充满信任和尊重”的价值观的惠普公司在90年代遭遇危机时被迫忍痛大裁员，一位40多岁在惠普工作了二十年的女员工在被解雇的当天一直坚持工作到深夜，临走前在桌上留下了一封含泪写成的感谢信，信中无限感恩地回忆了多年来惠普给予她的大家庭般的温暖和如此之多的快乐时光，最后她表达了对于公司渡过难关的信心和祝福，这样的故事难道不是对“惠普之道”的最好解释吗？
但是以心换心对于中国众多的民营企业家来说却显得如此的知易行难：我在他们眼中更多看到的是小聪明，我知道他们内心深处缺乏对商业背后的逻辑和规律的谦卑，我更知道缺乏信仰的他们脑海中从不认为自己内心的不诚实冥冥之中是一定会遭到惩罚的。但我想告诉他们的是，翻开欧美多年的商业发展史看看：我们今天玩弄的所有小把戏别人都早已试过，而结果是这些玩火的公司都已经轰然倒下。
让我们再来看看跨国公司与理想紧密契合的商业战略执行系统。在跨国公司工作的经历使我深深感觉到：那些优秀的跨国公司都是相似的，它们都是一个沿着自身信仰的轨道重复、有序地前行的巨轮。
分析内部及外部环境－制定发展战略－对未来的市场竞争各方面作出规划（战略规划），每年开始时研讨启动新一年战略实施计划，然后将战略分解为各部门的目标和预算，再将目标分解到个人，接着是持续不断的绩效跟踪、考评和改进，最后是基于绩效的奖惩（战略执行）。这就是那些迈向伟大的跨国公司们每年都在周而复始运行的全部内容，它也向我们揭示了一个朴素的真理：制定并恪守一个全体员工都内心信奉的理想－制定明晰的战略－重复地认真执行，这就是看似简单而又绝对不简单的成功之路。
我希望中国所有高速成长中的企业家都能牢牢记住沃尔玛的CEO戴维“格拉斯(David Gla)说过的一句话：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。
老干妈的未来之路：改变，还是等待衰退
从公司成立至今已累计上缴国税1.8亿元，老干妈这样的高贡献企业对于地处山区的贵州省来说是弥足珍贵的。目前的老干妈已经是一个虎虎生风的外家功夫高手，但我所热切期望的是它能尽快成为一个内外兼修的高手，因为我知道一个内在能力强大、健康持续的老干妈对于贵州省和企业家本人才更有深远意义。值得庆幸的是老干妈的高速成长还在延续，我们还有调整的时间，老干妈也还有机会选择一条不同的发展之路。
我个人给老干妈的初步建议如下；
第一：建立一个超越的远景：成为全国乃至亚洲最大的调味品集团。这是一个统一人心的问题，因为人们虽然表面上聚在一起工作，但内心深处对于人生、工作的看法是不同的，每个人的自我职业生涯的规划也是不同的。提出一个挑战性的远景对于老干妈来说不仅可以吸引国内优秀的科学家、管理人员、产业工人加盟这个事业，而且可以高度地凝聚人心，使新老员工重新站在一条新的起跑线上共同前行。
而且，从商业层面来说，力争做第一有诸多的好处
1、领先公司的产品被认为是最好的。
2、领先公司可以得到最低的供应价格。
3、领先公司可以控制渠道。
4、领先公司可以吸纳更好的人才。
5、领先公司总有时间作出调整。
第二：创建“安全、健康、带给所有人美味的快乐”的核心价值观，这是由食品业的特殊性所决定的。中国人近年来越来越感受到环境的恶化和无良商人的恶行所带来的健康上的伤害，人们一直在感叹明天我们还敢吃什么？面对这种大环境，老干妈必须真诚地从源头开始到生产和检验的每个环节保证健康和安全，这不仅是迈向持续的必要保证，同时也是凝聚优秀人才的内在力量。
第三：采用聚焦性战略。由于中国的调味品行业尚处于幼稚期，所以老干妈在未来相当长的时间内必须专注在本行业发展，严格禁止自己盲目的多元化发展。老干妈未来的产业理念必须恪守以下几点：
1、我们是专家。
2、我们只集中在我们能做好的地方。
3、我们只有一个很深、不宽的产品组合。
4、我们要做一条小河中的大鱼。
第四：整合西部资源，加快新产品开发。西南三省一市拥有大量的山珍和风味小吃，山上的菌类和野菜是非常有号召力的健康食品，风味小吃也早已家喻户晓，老干妈完全可以在上面大做文章，不断推出自己的新系列产品。同时，每个超市的调味品货架的空间是有限的，我们可以模仿宝洁的多品牌战略，在空间上挤压
对手的生存机会。
第五：在品牌建设方面采用混合品牌建立模式。在单
一、混合和独立三种品牌建立模式中我认为老干妈应该选择混合品牌建立模式，即今后的新产品都按照各自不同的系列采用新品牌，但所有品牌都写上“老干妈健康出品”一行字，因为安全健康的老干妈的名字可使旗下的各个品牌增值，而这也是消费者所希望看到的承诺。
第六：参与建立行业标准，构筑行业堡垒。一流的企业制定标准，作为行业领先者的老干妈应该积极沟通政府有关部门及调味品协会，参与行业标准的制定。同时，老干妈应该从原料到生产的所有环节提升自己的标准，如GMP装修等，然后着力宣传自己对顾客负责任的专业形象，也可联合业内知名企业共同发表行业自律宣言，提高行业门槛，不断打击伺机进入调味品行业的后来者的信心。
第七：力争海外上市。以老干妈目前的业绩状况和行业地位完全可以在香港或新加坡上市，这样一方面是创始人可以套现一大笔现金缓解内心的财务压力，另一方面公司未来的巨大市场投入可以通过增发、配股和拆细的市场融资行为完成，同时上市后透明化的管理和财务监管也可以降低目前家族化决策的风险，使企业从此走上良性发展的轨道。
第八：营销管理方面精耕细作。改变粗放的地区代理制，对超大城市和吃辣椒地区的经销商必须高压管理和重点盯防，超市的生动化陈列和品类管理必须培训和督导经销商严格执行，新老产品的捆绑促销、包装的持续改进„„
第九：成立老干妈调味品研究所。聘请国内外一些著名的食品研究专家作为顾问，带领并指导本地技术人员共同研发新产品，追踪并学习国外最先进的食品加工和储存技术，保持老干妈技术上的国内领先地位。
第十：建立危机公关机制。凡是从事与人类健康有关的行业的跨国公司多年来都形成了一套应付市场危机的管理机制，强生处理泰诺事件和肯德基最近在禽流感爆发中的宣传都严格遵循了内部早已形成的危机公关程序。力争第一的老干妈未来也一定会遭遇市场谣言和恶意破坏的危机事件，所以现在就必须未雨绸缪做好预防工作，可以邀请媒体、经销商和顾客参观自己的原料和生产基地，宣传自己的绿色、安全和负责任的形象„„
第十一：在一些名牌高校的食品专业建立老干妈奖学金、助学金：帮助家境贫寒的学生完成学业，奖励学业优秀的学生，宣传老干妈的文化理念，储备并感召一批年轻的优秀人才。
„„„„
昨天，强劲的西风已经使一大片中国本土的速生林急速凋零；今天，一大批类似老干妈在商业的苦海无涯中迷茫挣扎的中国高速成长公司也许应该明白一个简单的真理：回头是岸。牢牢地把自己的根系重新扎向商业背后的逻辑和规律的土壤中，寻求一种坚固的成长才是持续之道；明天，蓦然回首中我们也许会发现一些谦卑而坚定的树根里已经隐隐显现出百岁的年轮，但这也只是验证了另一个简单的真理：根深才能叶茂!
真诚地祝愿老干妈一路走好!
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