愿景管理_愿景与战略管理

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愿景管理（Vision）

或译作愿景、远见。在20世纪90年代盛极一时。

所谓愿景，即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。

愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。

一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，即强调企业愿景的重要性，因为只有通过愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景，只有这样才能使愿景更有价值，企业更有竞争力。

企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业

愿景需要回答以下三个问题：

1、我们要到哪里去？

2、我们未来是什么样的？

3、目标是什么？

愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，均是围绕着愿景本身展开的，而希望管理的目的是要员工心存希望，因此包括了人力资源管理的所有手段；

建立愿景企业的十二个步骤： ◆筹备阶段

第1步：确保领导者全力投入，建立由价值驱动的企业文化

第2步：进行企业文化评估

第3步：在领导团队内部培育价值凝聚

第4步：审核使命、愿景和价值，建立平衡需求积分卡

◆评估企业变革的时机

在实施阶段开始之前，应该进行文化转变时机的评估，时机是否成熟取决于两个因素：(1)领导者和领导团队能否努力进行个人变革；(2)企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果领导团队不能言出必行，如果企业没有形成对一些价值和行为的倾向性，那么企业变革就不会发生。这些价值和行为应该是能够促进培养内部凝聚力的价值和行为，如信任、正直、公开和透明。价值评估的结果和领导团队领导能力评估的结果将会表明，企业应该开始实施变革，还是应该再多花些时间，解决可能对变革过程造成障碍的问题。

◆实施阶段

第5步：树立整个企业对于愿景、使命，价值以及平衡需求记分卡的认同

第6步：建立监督机制 实施阶段中的一个重要步骤是在企业内部成立两个跨部门的委员会，以便(1)对新的企

第7步：将企业信奉的价值纳入人力资源管理体系和程序

第8步：实施培训项目，为新文化提供支持

◆维护阶段

第1至第8步关注的是结构和程序方面的问题，即建立新文化并形成一种以价值为基础的衡量成功的方法的程序问题。第9至第12步关注的是业绩量度和战略更新，是一个自我更新的过程。在第8步中的培训项目完成之后，建立愿景企业的过程就进入了一个不断更新的螺旋式的进化阶段。这个阶段需要建立一种能够定期提供以下反馈的机制：(1)完成平衡需求积分卡指标的进展情况，以及(2)企业的内部和外部环境的变化。以此为依据，不断地对企业的信念、价值和行为进行检查和反思。

第9步：对完成平衡需求记分卡的目标和任务的进展情况进行量度

第10步：对内部和外部经营环境的变化进行鉴定评估

第11步：检视或调整平衡需求积分卡以及愿景，使命和价值

第12步：根据中期成果进行运作调整

上述四步过程，即调整平衡需求积分卡和愿景。使命、价值，保持企业文化的不断进化，实际上是一个综合全面的战略规划过程和实施过