管理实务问题本质解析_解析法本质

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——管理实务问题本质解析

一、管理实务问题

“我们在实际工作中经常面临人性化和制度化之间的矛盾冲突，什么时候应该坚持原则，什么情况下应该运用灵活性？在工作中怎么样才能做到既坚持原则而又不失灵活性？有什么工作技巧，如何自我提升？”

类似的困惑和疑问，在咨询业务和培训工作中，是经常会被企业的经理们问到的问题。

二、问题本质分析

如何正确处理工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理者的角度，是如何运用自己的感性和理性的问题；2.从管理的对象和工作性质上看，是如何处理“人”和“事”之间的冲突的问题，在领导行为上表现为对人的关心和对事的关心。其实这是一个管理的本源问题，在管理方格、支持关系、情境领导等很多行为科学和领导理论中，都是从这两个维度来研究和分析领导行为的。

管理方格理论从“关心人员”和“关心工作”两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行为分为五种典型的管理类型：（1）贫乏型管理，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理方式；（2）权威型管理，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理方式；（3）乡村俱乐部型管理，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理方式；

（4）中庸型管理，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新的管理方式；（5）团队型管理，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理方式，是最成功的管理方式。

在团队型管理方式下，领导者既善于运用人性化方式，最大限度体现对员工的关心，又能把握好理性和原则，最大限度体现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任务，实现组织的目标。

三、思维技巧

没有原则的灵活叫圆滑，没有灵活的坚持原则叫僵化；偏执于理性叫冷酷无情，一切都讲人性和感情叫没有职守。那么，在面对实际工作和解决管理问题时，如何平衡它们之间的关系，恰当运用自己的工作技巧呢？依据对以上问题的本质分析，管理者需要修炼以下解决问题的思维技巧：

1.以“对人的关心”为主的工作，必须坚持人性化和灵活性。人是有感情和情绪的，正如梅奥所言，“人的问题要求人性地解决”，如果完全理性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。以人为中心的工作，须遵循的工作准则是：（1）明确工作角色和工作职能。工作角色清楚了，才有工作归属感；工作职能和目标明确了，才能激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。（2）增进工作关系的和谐；（3）增进员工的职业幸

福感。

2.以“对事情的关心”为主的工作，必须坚持理性和原则性。以事为中心的工作，应遵循的工作准则是：（1）目标有效；（2）方法有效；（3）执行有效。

管理大师彼得﹒德鲁克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五项有效性修炼：时间有效、目标有效、用人有效、决策有效、工作过程有效，五个有效性既是对“做人”的修炼，也是对“做事”的修炼。处理好感性与理性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理技巧和领导艺术。管理者对任何技巧和艺术的运用，都是建立在自身心理素质和思维模式基础上的，因此，管理者的自我管理和自我修炼是提升领导艺术的根本。

四、管理运用示例

1.在团队建设中，团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有效工作的前提，做好这方面的工作必须以“人”和“关系”为中心，充分遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。

在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以“事情”和“工作”为中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。

2.在绩效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人为中心的工作，考核的目的是改进工作行为，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。

年度绩效考核是以“事情”和“目标”为中心的工作，必须坚持理性和遵循原则性，维护制度的严肃性。在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文化。

很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常务董事天外伺郎说：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。

目前很多企业的绩效管理都是失败的，并不是因为绩效管理本身不好，而是因为没有认清管理的本质，用做事和绩效来衡量一切，远离了对人的关心。

3.再比如，在社会管理中，胡锦涛总书记提出了加强和创新社会管理的七项重点任务，其中，协调社会关系和规范社会行为的工作，是以人为主，需要遵循人性的规律；解决社会问题和化解社会矛盾等，是以事为主，遵循办事的规律。

好的管理者应该善于把握感性和理性两种工作情绪，运用好对人的高度关心和对事的高度关心两种领导行为，平衡原则性和灵活性两种工作技巧，逐步实现团队型管理，这是最高的领导艺术。

记得有这么一个典故：索尼公司的创始人盛田昭夫1999年去世后不久，乔布斯在苹果公司的一次展销会上，在展示其刚刚问世的新产品之前，先在屏幕上播映了盛田昭夫的巨幅照片，坦承这位日本企业家对苹果公司产生了巨大影响，而苹果公司的目标就是成为“美国的索尼”。可是世事难料，10年后情况有了戏剧性的变化，苹果公司的iPhone和iPad等产品在全世界广受欢迎，势如破竹，而索尼的产品给人的感觉却是大大落伍于时代，甚至是有点举步维艰。近几年来索尼几乎没有什么拿得出手的明星产品。索尼陷入当前的困境，跟组织决策和管理执行层面上有很大的关系，但索尼的技术部门同样难逃其责。也许可以这样说，在50年成功的基础上，索尼的技术部门变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着一个观点，那就是让公司内部忘记市场。我参观过索尼东京总部的设计研发部门，可以这么说，在公司内部索尼工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。“消费需求应该是被创造出来的，而不是被迎合的”，这句话也不是没有道理，苹果的成功似乎就是最好的例证。但别忘了，苹果近几年的产品并没有一个是凭空拍脑袋想出来的，而是经过了2-3年周密的市场调研以及充分论证。而这样的理念把握的稍有偏差，就会面临失控的危险境地。实际上，这样的设计思维延伸到索尼产品上，你不难发现，在消费电子领域，索尼这些年来不断的产生很酷的创意，并不断增加新功能，只是因为他们可以，而不是因为消费者的需要。在我看来，这就是索尼失败的根源所在。

给消费者设计一项产品和服务，并不是因为他们需要，而仅仅是因为我们能够做出来——这似乎也是大多数公司常常会落入的“思维陷阱”。创造未来成功的关键，就在于这种思维的转变。商业要取得成功，还要培育、拥有“会赚钱的大树”，让这颗大树长青、常盛。大树的本质是“人”即消费者及消费者的情感。让消费者满意，是我们牢牢把握最终收益的唯一办法。为此，要向消费者表达清楚这项产品和服务给他带来的“益处”。

日本索尼公司近日发布的公告显示，2011财年(截至今年3月31日)，该公司预计将连续第4年出现亏损，净亏损额5200亿日元(约合64亿美元)，创下该公司成立以来最高纪录。

近年来，索尼公司日显颓势，业务发展频陷困境。究其原因，很重要的一点就在于消费者的高度信赖和在市场中长期占据的领先地位，不断侵蚀着索尼的企业文化，自满的情绪在滋生，创新变革的精神在消减。

企业文化是企业在长期生产经营活动中确立的、被企业全体员工普遍认可并共同遵循的价值观念和行为规范的总称，良好的企业文化可以成为推动企业发展的不竭动力。就索尼公司而言，创新变革曾是其企业文化的重要内容，也是其取得成功的要诀。该公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不走在别人后面。”在创新变革文化的引领下，索尼表现出越来越强大的生机和活力，并成长为日本标杆企业和全球电子业巨擘。

然而，进入新世纪以来，成功与辉煌也在助长着索尼员工的自我满足心理，墨守成规、沉溺于光荣的过去的企业文化日益盛行。有的企业高管固执地坚持旧有的经营方式，有的技术人员甚至对互联网等新生事物抱有抵触情绪。这严重影响到索尼内部创新变革政策的执行，限制了索尼员工对市场变化作出灵活反应。正如索尼首席转型官贝利所说，旧文化让索尼行动迟缓——缓慢地推出产品、缓慢地作出决定、缓慢地创新。

早在2003年，苹果公司的智能手机iPhone和便携终端平板电脑iPad还是没影的事，索尼就已明确提出世界已步入数字爆发的时代，未来电子产品的发展方向就是数字化。然而，创新变革文化和创新能力的衰退，却使其未能将这一长远战略眼光转化为引领市场的产品。结果，不仅索尼电子书终端“Reader”在与iPad的竞争中节节败退，其苦心经营的数码相机、摄像机、导航设备等一系列数码电器的功能全都被集中到iPhone中，iPhone的热卖严重影响到其所有单一功能电子产品的销售。

重塑企业文化已成为索尼迫在眉睫的首要任务。企业要真正适应市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、企业协调发展的路子，就必须普及和深耕一种良好的创新文化。随着新总裁平井一夫近日走马上任，索尼正重新摆正自己的位置，积极谋划在这个市场瞬息万变的时代，通过打破员工固步自封的心态，提高创新变革能力，最终实现重塑索尼并使之重返行业领导地位的目标

现如今IT业界有一道谜题困扰过很多所谓的业内专业人士：为什么索尼不同于苹果或亚马逊？为什么无法在移动互联市场大行其道的今天重现往日的辉煌？毕竟，一个众所周知的事实是，索尼是多媒体领域的创新动力源泉，有着悠久的历史，创造过很多设计一流的产品，建立了成熟又成功的电影工作室，发行过大量的畅销音像产品，也是世界上最大的游戏品牌之一。

我记得有这么一个典故：索尼公司的创始人盛田昭夫1999年去世后不久，乔布斯在苹果公司的一次展销会上，在展示其刚刚问世的新产品之前，先在屏幕上播映了盛田昭夫的巨幅照片，坦承这位日本企业家对苹果公司产生了巨大影响，而苹果公司的目标就是成为“美国的索尼”。

可是世事难料，10年后情况有了戏剧性的变化，苹果公司的iPhone和iPad等产品在全世界广受欢迎，势如破竹，而索尼的产品给人的感觉却是大大落伍于时代，甚至是有点举步维艰。在2011年苹果公司的市值排在全球科技公司首位的时候，2011年年底的时候索尼公司的股价已经降到17.5美元，而年初的时候则是将近40美元，整个一年，索尼垮掉了一大半。另外需要强调的是，苹果公司的股票和2001年相比上涨了近30倍，而索尼公司的股价只有10年前的1/9左右。比起股价的大幅跳水，更让人痛心的是，近几年来索尼几乎没有什么拿得出手的明星产品。

关于索尼的历史，曾经有过一本很出名的书，叫做《索尼源流：从废墟上起步》。在这本书中，我对“索尼迈向数字化音响时代”与“大力开发新技术”的这两个章节印象尤其深刻。这么说吧，我认识很多在索尼公司就职的人，都一致认为索尼的成功并不是偶然的，他们喜欢将这些成功的因素称之为“源流”，好吧，实际上我也承认这一点，只是需要说明的是，我认为索尼公司如今的失败很可能也根源于此。

《索尼源流：从废墟上起步》一书中提到，在索尼公司创立之初，技术人员为了满足公司对高频晶体管的需求所进行的不懈努力，以及科学家对制造过程中出现的故障所持有的打破沙锅问到底的研究态度相结合，终于研制出了优秀的成果，这是索尼公司所具有的突出特点。这样追求极致的创新精神，难道说到了今天就被索尼的研发团队忘记得一干二净了么？当然不能这么说，只不过为了创新而创新，甚至是脱离市场，如今的确是索尼在技术研发领域一个非常致命的缺陷。

当然，索尼陷入当前的困境，跟组织决策和管理执行层面上有很大的关系，但索尼的技术部门同样难逃其责。也许可以这样说，在50年成功的基础上，索尼的技术部门变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着一个观点，那就是让公司内部忘记市场。我参观过索尼东京总部的设计研发部门，可以这么说，在公司内部索尼工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。

“消费需求应该是被创造出来的，而不是被迎合的”，这句话也不是没有道理，苹果的成功似乎就是最好的例证。而别忘了，苹果近几年的产品并没有一个是凭空拍脑袋想出来的，而是经过了2-3年周密的市场调研以及充分论证。而这样的理念把握的稍有偏差，就会面临失控的危险境地。实际上，这样的设计思维延伸到索尼产品上，你不难发现，在消费电子领域，索尼这些年来不断的产生很酷的创意，并不断增加新功能，只是因为他们可以，而不是因为消费者的需要。在我看来，这就是索尼失败的根源所在。

在2011年里，我测试过索尼两个很有代表性的产品，一个是索尼最新一代的Z系列笔记本，其性能不可谓不强大，厚度也已薄得不能再薄，当然价格也是高得离谱。其采用创新Light Peak技术的扩展底座可谓别出心裁，简而言之就是将独立显卡外置在一个扩展底座上，不过该显卡标称强劲性能并未体现在实际应用当中，而且其可怜的散热以及风扇噪音让其采用标准电压版的CPU尝试成为一个笑话。另外一个产品时索尼的平板电脑Tablet S，它外观设计非常富有创意，能很快吸引人们的注意。实际上，它也是我所见过的平板电脑中最漂亮的一个。但最大的不幸在于，苹果平板和亚马逊平板能无缝融合设备和内容的地方，Tablet S却没有做到，这也意味着这样的产品实际没有太多的价值可言。

类似的失误不胜枚举，我评测过很多索尼的产品，说起缺乏创意是不客观公正的，但有时候你会发现，这些产品真的很背离市场的大势所趋。实际上，或许正是把主要目光放在自身的优势上，而让索尼忽略了全球消费电子领域本身发展趋势才是其失误关键之一。比如液晶电视研发上，索尼公司曾坚持认为液晶技术是一种过渡技术，没有必要大力研发。再比如，索尼于1999年就研发成功并开始销售记忆棒随身听，这比iPod早了足足两年的时间，但是因为顾忌到对集团内部索尼音乐公司可能造成的影响而没有大造声势，结果浪费了时间导致iPod后来居上。

曾称雄一时的索尼何以如此一蹶不振，毫无生气？也许可以说是在为昔日的成功付出代价。由于索尼一直对特定的技术和特定的企业发展模式过于肯定，执著到近乎迷信的程度，结果就是故步自封，因循守旧，这样自然无法抓住此后的重大发展机遇，只是旷日持久地陷在过去的成功泥淖中无法自拔。

给消费者设计一种产品，并不是因为他们需要，而仅仅是因为我们能够做出来。在我看来，这也是大多数公司在设计研发时常常会落入的“思维陷阱”。实际上，创造未来成功的消费电子产品的关键就在于这种思维的转变。替代因为公司能做到而设计一种产品的做法，将重点转变为带着审视的、专注于用户怎么用这个产品、甚至连白痴都能用的眼光设计电子消费产品。目前市场的现实是大多数用户只是希望这些设备变得简单、有效，能做它应该做的事情。毕竟，从大趋势来看，一切游戏规则的改变皆源于一个词——应用服务——消费电子设备制造商该如何保持用户的粘性，直接取决于用户可以从其产品当中获取什么，而索尼恰巧缺席于此。