BPR是K3 ERP成功实施的保障_k3erp业务处理流程

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BPR是K/3 ERP成功实施的保障

1、项目背景

科龙集团公司的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在香港H股和国内A股上市的公司。

科龙集团“容声”、“科龙”先后获“中国驰名商标”，使科龙成为中国首家拥有两个“全国驰名商标”的企业。1994年，科龙集团通过了ISO9001国际质量体系认证。1997年整体通过ISO14001国际环境体系认证。2000年9月和11月，又率先在全国通过了“国家职业安全卫生管理体系（OHS）认证注册”。

科龙集团信息化管理从90年代来，一直处于国内领先水平，九四年通过国内首家MRPII（制造资源计划管理）A级评审，2000年又通过“CIMS工程”（计算机集成制造系统）国家验收而且其企业信息化管理成功的典范效应也推动了国内企业信息化进程。

科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，进行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总公司及下属28家分公司。科龙集团新的营销体系需要更强大的管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部管理的需要。

科龙集团公司在2000年开始集团财务与营销管理软件的选型。在经过深入调研和反复比较过程中，金蝶公司凭借K/3ERP先进的管理思想和技术优势，以及“帮助顾客成功”的服务理念和成功的客户应用基础，在众多国内外软件公司中脱颖而出，嬴得科龙集团公司的信任，于2000年12月选用金蝶K/3ERP作为信息化建设应用系统。

2、项目方案

2.1系统应用方案及K/3系统配置方案：

根据科龙公司的实际情况，结合金蝶公司多年对大型企业的实施经验，对科龙公司K/3系统应用提供以下实施方案：

一、系统应用方案：

1、用K/3系统构筑科龙集团完整的企业管理及营销网络系统；

2、科龙集团公司总部及各地分公司实施集中式管理；

3、营销公司和分公司使用K/3商业分销系统，实现其财务、分销、物流管理；

4、各分公司通过IMTS和远程数据传输工具将帐套定时自动传送到总部，总部时时监控各分公司的财务、物流情况；

5、通过集中式报表合并系统完成分公司---销售公司---股份公司的逐级汇总和合并；

二、系统配置方案：

⑴集团公司财务部分：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、集团管理。

⑵营销公司总部：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、仓存管理、采购管理、销售管理、分销系统（总部）、核算管理。

⑶营销分公司：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、仓存管理、采购管理、销售管理、分销系统（总部）、核算管理。

1.1 企业网络拓扑图；

3、项目实施

一、项目总体实施过程说明

在按照“金手指六步法”的基础上，根据科龙公司及项目具体特点与要求，决定围绕业务流程整理来推动项目的实施。

二、业务流程整理过程

1、业务流程整理启动

○ 成立业务流程整理工作小组。

○ 确定业务流程整理的目标和任务。

○ 制定业务流程整理计划。

○ 业务流程整理启动会议。

○ 业务流程整理计划与启动工作总结。

2、现行业务流程调研

○ 现行业务流程分析。

○ 确定现行业务流程调研计划。○ 分部门进行开环式业务流程面谈。

○ 与业务流程相关的单据、报表等资料收集。

○ 对现行业务流程进行描述。

○ 将已描述的现行业务流程交相关职能部门进行完善性检查。

○ 现行业务流程完善。

○ 现行业务流程确认。

○ 现行业务调研工作总结。

3、现行业务流程评估

○ 制定现行业务流程评估计划。

○ 面谈分析关键流程。

○ 分析现行业务流程存在的主要问题。

○ 确定现行业务流程调整与改善的内容、目标及任务书。

○ 现行业务评估工作总结。

4、新业务流程整理

○ 制定新业务流程整理计划。

○ 根据新业务流程任务书调整项目组资源配置（办公环境、会议室、项目组临时新增人员、协助人员等）。

○ 制定现行业务流程K/3系统解决方案。

○ 对现行业务流程K/3解决方案的会议讨论。

○ 项目组整理新业务流程草案。

○ 分部门对整理后新业务流程草案进行讨论。

○ 项目组重新整理新业务流程。

○ 对相关部门进行新业务流程集中讲解。

○ 下发新业务流程草案，征求相关部门意见。

○ 项目组对新业务流程指导说明书再次整理。

○ 相关部门对新业务流程指导说明书进行会签。

○ 新业务流程整理确认及阶段工作总结。

5、典型业务测试

制定典型业务测试计划。

○ 准备测试环境。

○ K/3系统参数设置。

○ 基础数据准备（包括基础资料编码原则制定，基础资料数据准备要求等）。

○ 测试数据准备。

○ 新业务流程典型业务测试。

○ 根据测试结果进行新业务流程调整。

○ 测试结果确认。

○ 制作K/3标准帐套。

○ 典型业务测试阶段工作总结。

6、管理制度及规范体系建设

○ 确定管理制度建立的内容与要求。

○ 制定管理制度建立工作计划。

○ 编制K/3系统业务流程及操作规范说明书。

○ 编制K/3系统权限分配说明书。

○ 编制应用人员岗位职责文明书。

○ 编制K/3系统业务单据设置与使用说明书。

○ 编制基础资料编码原则说明书。

○ 编制凭证模板设置说明书。

○ 编制系统以参数设置说明书。

○ 编制系统管理员工作职责及工作制度。

○ 管理制度及规范建立工作总结。

7、新业务流程与操作规范培训

○ 制定培训计划。

○ 准备培训环境。

○ 准备培训教材。

○ 业务流程与操作规范培训。

○ 系统管理员培训。○ 培训结果确认。

○ 培训工作总结。

8、新业务流程K/3系统应用

○ 制定新业务流程应用计划。

○ 新业务流程试点应用。

○ 新业务流程试点应用跟踪。

○ 新业务流程试点应用评估。

○ 新业务流程全面推行。

○ 系统切换。

9、后继工作

○ 定义关键衡量标准以便周期性检查。

○ 评估新业务流程效果。

○ 对企业自身新业务流程后继维护改进方案的意见。

4、主要难点及解决方案

1、科龙营销公司与28家分公司50多个核算单位同步实施。

由于科龙营销公司下属28家分公司分布在国内28个省市，同时分公司又对冰箱与空调进行独立核算。因此在项目实施过程中需要解决50多个核算单位的全国性同步实施。如果不能有效控制，就会出现50多种应用模式，这样不仅增加项目实施难度，而且对科龙营销公司总部而言，系统所提供的信息没有可用性，同时也根本无法完成50多个核算单位的报表合并。

解决办法：

⑴采用集中管理、分步式应用的总体解决方案。即采取科龙营销公司及下属分公司29个点分步式应用，通过金蝶IMTS系统实现科龙营销公司与各分公司间系统的数据传输及报表合并。

⑵业务流程统一规范。整理统一的业务流程及操作规范是科龙项目实施的重点与难点，也是项目成败的关键。根据科龙实际管理与应用需要，将科龙营销管理业务流程分为营销公司总部与营销分公司两部分进行整理，并经过系统原型测试，实现预期目标。

⑶系统基础资料统一设置。对营销总部及下属分公司系统基础资料统一制定编码原则。其中物料编码采取营销公司总部与下属分公司一套编码体系；会计科目统一规定一、二级编码，部分科目统一到三级；仓位统一设定一、二级编码，三级编码由各核算单位根据实际仓位自行设置；供应商、客户、部门和职员等第一级编码统一采用已规定好的各核算单位编码，以便于报表合并与数据分析，第二级编码统一制定，第三级编码由各核算单位设置。

⑷系统参数统一设置。根据业务流程和报表要求进行K/3系统参数的统一设置。

⑸K/3系统单据格式和制作要求统一设置。包括单据表头、表体项目、单据操作要求、单据套打格式、单据流转及审核进行统一规定，以保证报表和数据分析需要。

⑹凭证模板的统一设置。对各业务单据凭证模板进行统一设置，保证和核算单位采取一致的核算口径。

2、营销公司财务的规范性管理与业务弹性管理间冲突

家电行业市场竞争非常激烈，各家电公司不断调整自身的营销模式和市场竞争策略，科龙营销公司销售业务需要时效性、灵活性保证，为了满足市场竞争需要可能随时进行销售业务的调整。财务核算制度化和规范化程度较高，财务的核算方式较固定，在销售业务进行调整后财务未及时进行相应调整，有时出现财务与业务脱节现象。

解决方法：我们本着既满足市场销售业务需求又能兼顾财务核算与管理制度化的原则，进行业务流程的分析与整理，通过现状的了解，问题的分析，我们制定了一系列针对不同业务的处理方式，很好的解决了财务与业务脱节问题，真正实现了财务与业务的一体化。财务与业务的一体化不仅很好的为市场销售提供管理支持，同时也加强了营销公司内部管理，及时、准确的管理信息支持使K/3系统真正成为科龙营销公司经营决策的好助手。

3、科龙营销公司新成立，内部管理尚待完善。

科龙营销公司年初新成立，内部管理制度尚待完善，而分公司大部分人员也是年初才招聘进来的，对科龙业务与管理不熟悉，致使管理成为营销公司及K/3应用的瓶径。

解决方法：在项目实施过程需要帮助科龙营销公司建立相应的管理制度。在业务流程整理完成后，项目组及时制定了科龙营销操作规程、系统应用人员岗位职责、单据设置与使用规范、单据凭证模板设置规范、基础资料设置原则及维护规范、系统参数设置规范、系统权限设置规范、系统运行维护规范等相应管理制度。同时项目组根据K/3系统应用和科龙营销公司管理需要，协助科龙营销公司制定了相应的内部管理制度。

通过这一系列的制度化建设，使K/3系统应用人员知道应该完成那些工作，相关的每项业务有那些要求，应该如何处理。这为不仅保障了系统的成功实施，而且也利于加强科龙营销公司自身管理。

4、客户化需求开发的解决办法。

针对科龙营销公司提出的客户化开发需求，我们进行了仔细分析后按功能需求和报表需求进行分类。对于功能需求的解决：首先判断需求的必要性，与客户分析这些需求是否必要，是否一定要现在解决；其次判断有没有其他的变通处理方式，如通过业务流程的整理，现有K/3系统就可以实现了，最后对确属于企业管理需要，系统暂时难于满足的需求整理分析，及时响应并提交金蝶总部研发部门进行系统整体分析与规划，将客户的合理需求融入K/3系统中，这样不仅能满足科龙营销公司应用需要，同时也不影响产品升级工作。

对于报表需求的解决：由于科龙集团信息化和集团决策管理需要，不仅加强业务、财务基础管理，更重要的是决策层期望通过K/3系统提供更多、更准确的管理报表，为市场营销提供决策信息。根据这一特点，我们充分利用K/3系统客户化工具并加强客户化工具的培训，完成科龙集团报表开发应用。

5、应用成效

科龙集团K/3系统的实施应用，为科龙营销公司带来一定的经济效益，主要表现在：

一、直接经济效益。

1、项目实施带来的直接经济效益。

⑴项目实施数据准备阶段所带来的经济效益。

主要包括：

①对期初库存数据的清理所带来的经济效益。K/3是基于财务与业务一体化的企业信息管理系统，在系统初期化时，不仅需要进行库存实物与帐面的盘点，而且要仔细分析财务与业务帐面差异的原因，如商品采购过程中货到发票未到的期初暂估数，发票已到但货未到的期初在途数；销售过程中已发货但未开发票的期初数，已开发票但未发货的期初数等。通过期初库存的清理，为科龙营销公司挽回巨大的经济损失。

②对期初单位往来帐和个人往来帐清理所带来的经济效益。通过对期初单位与个人往来帐的清理和核实，为科龙营销公司回避了一些可能面临的经济损失；

③对期初费用清理所带来的经济效益。通过各核算单位期初费用的清理也为科龙营销公司节省了一些不必要的费用支出。

通过期初数据的清理，为科龙营销公司创造的经济效益远大于对K/3系统的投资，正如项目组内部交流所言“就算K/3不再用了，科龙也不会吃亏的”。

⑵项目应用后将带来的直接经济效益。主要体现在：①库存占用资金降低；②资金周转的加快；③存货与应收帐款周转次数增中；④销售费用降低等。

2、项目实施所带来的间接经济效益。

⑴业务流程的规范化和系统化。业务流程的规范化与系统化实现了：⑴真正实现了财务与业务的一体化；⑵增强了科龙营销公司市场、财务、库存、售后等职能部门横向协调，提高营销公司内部管理效益；⑶有效保障了财务的规范化与市场营销业务的快速、灵活性的紧密结合。

⑵管理的规范化。在新业务流程基础上制定的K/3系统操作规范，人员权限规范和应用人员岗位职责，单据编制与流转规范等相关管理制度，规范了科龙营销公司内部管理。

⑶强化了科龙营销基础管理。通过K/3项目的实施使科龙营销公司重视并加强了内部基础数据和基础工作的管理。

⑷实现科龙营销公司内部，营销公司与各地分公司间信息的共享，提高决策支持效率，提高管理的透明度。

⑸培养企业信息化管理人才。K/3项目的成功实施在科龙营销公司内部培训了一批既懂企业管理又熟悉计算机应用的复合性人才，其中原K/3项目组中不少成员已经成长为科龙营销公司及集团公司重要部门的管理中坚。

⑹实现了“可量化”的管理目标。使科龙营销公司的经营决策更科学、更合理。

总之，通过K/3系统的实施，不仅提高了科龙营销公司综合竞争力，同时也为金蝶公司“帮助顾客成功”经营宗旨锦上添花。