绩效改革讲稿_绩效管理讲稿

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深化改革、激发活力、阔步前进------------------2013年度年会讲稿

我今天讲的题目是深化改革，激发活力，阔步前进。我们的总包公司山西聚德建筑安装工程有限公司已经于今年11月底顺利注册，我们的房地产开发公司也即将设立，我们的领军人潘总已经为公司的长远持续发展描绘了美好蓝图，可谓是万事俱备，只欠东风，这个风就是深化内部改革的春风，只有通过改革，建立一套完整的激励机制，充分调动每个人的积极性，最大限度激发出我们每个人的潜能量，才能朝着一个 共同目标阔步前进。

“1979年，这是一个春天，有一位老人在中国的南海边画了一个圈”，这是董文华演唱的一首歌曲的开头，这位老人就是中国改革开放的总设计师邓小平。这个圈就是深圳特区。从1978年党的十一届三中全会开始改革开放以来，各行各业发展突飞猛进，特别是综合国力不断增强跃居世界前列，人民生活水平不断提高，70年代的人在这一点上应该感受最深。十八届三中全会继续提出深化改革，为了实现中华民族伟大复兴的中国梦。这说明只有不断改革才能推动发展，只有不断改革才能推向前进，只有改革才会有出路。一个国家是这样，一个企业也是同样。以前我们是干劳务，虽然我们的宏茂劳务公司已经创出了品牌，在行业里已小有名气，随着公司的实力不断增强，我们现在已经进入了高速发展的快车道，我们有了工程总包公司，房地产开发公司，以后还要涉足其他行业，如果再用我们干劳务时期的那种思想观念，那种管理机制和办法显然是行不通的，而且是必死无疑。怎么办？必须进行改革。

怎么改呢？就是我今天要给大家演示的深圳华一世纪管理顾问有限公司独创的《非上市公司绩效全案》能帮助我们解决这个问题。绩效全案包括绩效管理和股权激励两部分内容，首先是绩效管理，在完善之后紧接着进行股权激励。绩效管理是培养人才，股权激励是吸引和留住人才。

我们了解企业管理层，他们有种种埋怨，而埋怨最多的就是“这些员工的表现总是不能让人满意，他怎么就不能按照我的意愿办事呢？”【案例分析】M知名培训公司用了5年时间走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集所有部门经理研究，为什么员工的表现不尽人意，而且不能用“能力”二字来说，因为这个概念比较含糊，摸不透，要求找具体原因，这下经理们的思路打开了，说了很多原因，结果出来后，M公司发现，大家总结出来的原因非常集中，共分为两类，一是开始工作之前的原因，二是开始工作之后的原因。开始工作之前的原因：

1、他们不知道该做什么？（提前安排的问题）

2、他们不知道怎么做？（技术交底）

3、他们不知道为什么做？（要让他们知其然而知其所以然）

4、他们认为你的方法不奏效（要有正确的方法引导）

5、他们认为他们的方法更好（接受他们的合理化建议，6、他们认为他的事情更重要（提高他们的认识

7、他们预测到做这件事的负面后果（解除他们的后顾之忧

8、个人能力的限制（鼓励他们的提高自信，激发他们的潜能 开始工作之后的原因：

1、他们认为他们是在做事（缺乏主人公意识

2、做这项工作对他们没好处（就是一个权、责、利的问题

3、出现他们不能控制的障碍（跟踪管理，及时协调

4、他们认为其他事更重要（合理安排，主次分明

5、他们认为做了该做的事反而会受到惩罚（公平、公正

6、做的不好也没什么负面影响（责任明确，赏罚分明

7、私人问题（树立大公无私的奉献精神

8、个人能力限制（用对人，量才使用，老黄牛摘桃子故事

找出这些原因以后，就要有针对性的把这些隐患扼杀在摇篮中，吸取教训，防止出现类似事情。这就是绩效管理系统要解决的管理机制问题。绩效管理和绩效考核的区别在于：a、绩效管理是一个完整的管理过程而考核则是这个过程中的一个局部环境和手段；b、绩效管理侧重信息沟通和业绩提高而考核则是侧重于判断和评估；c、绩效管理伴随管理活动的全过程而考核则是只出现在特定时期；d、绩效管理是事先的沟通与承诺而考核则是事后的评估；绩效管理是将组织的和个人的目标联系和整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程；以增加实现短期和长期目标的可能性，使公司整体绩效不断提升。

绩效考核是绩效管理中的一项重要内容，很多员工都有一个错误的认识，认为搞绩效考核就是要扣工资，其实这是对绩效考核的误区。绩效考核出现于20世纪70年代，他被称为结果趣向的评估，即考核员工最终为企业做了什么？将有助于员工通过确认能力和不足，指导其改正缺点、发挥潜能、提升能力。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面双面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。那么企业实行绩效考核的意义可以归结为以下几个方面：

绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用。绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。

绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。总之，绩效管理就是要达到千金重担众人挑，人人头上有指标，在企业中任何一种举措都必需服从于企业的整体战略规划，绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：九层之台，起于累土。一个整体大目标的实现，得益于每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是以目标为导向，将目标层层分解、细化、量化，层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。同时形成了管理的系统化、层次化、流程化、精细化。（系统化是指部门与部门之间、项目与项目之间、工种作业之间的相互协作，层次化是指从上到下一级抓一级，从下到上一级对一级负责，流程化是指每一项工作内容都有严格的规范程序和操作步骤，保证每个环节都有监督和制约，精细化就是严格标准，不放过任何可能忽视的细节。【举例】比如有个老师讲，给小孩喂水必须自己先试了温度以后再喂，要讲给所有接触孩子的人不论是谁始终坚持这样做小孩就不会被烫着。生活中是这样，工作中更是如此，比如我们保管收料就是要坚持两个人在场，并且单据有两个人以上签字，材料采购就是要坚持先报计划进行预算控制，工程质量就是要坚持按规范标准步骤执行，安全工作就是要坚持班前交底，严格按规程操作，车辆管理就是要坚持出车记录等等，习惯成自然，我们只要有了这样的机制，每个人都能这样去做，我们的工作肯定能干好，我们的能力也一定能得到提升。

前面我们讲了绩效管理和绩效考核，下面我们来讲股权激励：

股权激励是将公司或与股份有关的增值权以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能分享企业成长所带来好处的一种制度。是企业家实现创业梦想的终极王牌。是让员工忠诚、奉献、主动承担、自动自发的动力源头。它的表现形式是用社会财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富在企业内部建立的一套能让所有利益相关者共赢的机制。

股权激励的作用和意义

股权激励制度是企业管理制度、分配制度乃至企业文化的一次重要的制度创新,无论企业的形态和资本结构如何,无论是否是上市公司,都有必要建立和实施股权激励机制。股权激励在企业发展的各个时期表现是不一样的，在初创期，是要把企业做活，体现的是团队对企业的认同感；发展期是把企业做稳，体现利益共同体；扩张期是把企业做大，形成事业共同体；成熟期是把企业做强；实现利益最大化；实施股权激励的重要性概括起来,主要体现在以下几个方面。

一、建立企业的利益共同体

一般来说,企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益,企业的管理人员和技术人员受雇于所有者,他们更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同,且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是使企业的管理者和关键技术人员成为企业的股东,其个人利益与公司利益趋于一致,因此有效弱化了二者之间的矛盾,从而形企业利益的共同体。

二、业绩激励

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东,具有分享企业利润的权力。经营者会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚,这种预期的收益或损失具有一种导向作用,它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后,能够分享高风险经营带来的高收益,有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新采用各种新技术降低成本,从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

三、约束经管者短视行为

传统的激励方式,如年度奖金等,对经理人的考核主要集中在短期财务数据,而短期财务数据无法反映长期投资的收益,因而采用这些激励方式,无疑会影响重视长期投资经理人的收益,客观上刺激了经营决策者的短期行为,不利于企业长期稳定的发展。引人股权激励后对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据,而且会更关注公司将来的价值创造能力。此外,作为一种长期激励机制,股权激励不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励,并且部分奖励是在卸任后延期实现的,这就要求经营者不仅关心如何在任期内提高业绩而且还必须关注企业的长远发展以保证获得自己的延期收人,由此可以进一步弱化经营者的短期化行为更有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力。

四、留住人才吸引人

在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。另外,股权激励制度还是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励机制不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。

如果把企业形象地比喻成汽车的话，那么股权激励机制应该就是驱动汽车快速前行的油门；但是，没有刹车，再好的汽车都无法把控方向和行驶速度，甚至会跌入深渊，而控股机制就是刹车，可以使企业发展“有张有弛”，运动自如。有了股权激励机制，企业就能一直保持强劲的发展动力，实现快速扩张；有了控股机制，企业老板就不用担心“油”给多了造成股权稀释、丧失控制权；激励机制与控股机制相结合，企业就能最终成为行业寡头。股权激励是留驻业核心人才的金手铐，打开财富之门的金钥匙。

下面请大家看一段视频《乔家大院》

乔致庸，生于嘉庆二十三年(1818)，卒于光绪三十三年(1907)，享年89岁。乔家商业从第一代乔贵发起家，到第三代乔致庸手上，事业突飞猛进，先有“复字号”称雄包头，后有大德恒、大德通两票号活跃于全国各大中城市，最终实现了“货通天下”和“汇通天下”。通过《乔家大院》，我们可以揭开其中的奥秘，其成功之道主要包括义、信、利的诚信理念，掌柜负责制的两权分立，严厉的号规制度和学徒制，利润分配上的激励机制等。其中最核心的是激励机制，而激励机制又主要体现于身股制。乔致庸通过推出伙计身股制，以人为本，把东家利益、商号利益和员工利益有机结合起来，充分调动了员工积极性。剧中有这么个情节，复字号修改号规后，马荀去找乔致庸要回辞职信时说，不光是他一个人，大家伙都不愿意走了。

通过这个故事，我和大家做以下几点分享：

1、机制决定统治

他定的是行规不是店规，使员工的角色得以转换，过去是给老板干，现在是给自己干，你想一想，那个心情和干法能一样吗，俗话说，自己的孩子自己心痛，别人的你就心痛不起来，【老板和秘书的故事】只有当自己的事才能真正操心。乔致庸正是有了这样一个激励机制决定了他必须能做大做强，决定了他的统治地位。

2、格局决定结局 表面上看股权是稀释了，但实际企业规模越来越大，价值越来越高，也就是上次司徒老师讲的钱会越分越多的道理。也是一个眼前利益和长远利益相结合的问题。小老板只考虑所占股份比例，大老板看的是未来所获得的价值大小，所谓小老板看比例，大老板看绝对值就是这个意思。比如世界首富比尔盖茨只占公司2.5%的股份。

3、定位决定地位

每个企业的发展都有一个方向和定位，定位是否准确直接影响发展，如果方向不正确就不能到达终点，【（比如开车方向）】【钓八寸大小的鱼】【阿里巴巴的定位：让天下没有难做的生意，成为全球十大网站之一。

4、筹码决定忠诚

要让员工看到希望，看到预期的回报，明确现在得到什么，将来能得到什么？，员工追求的永远是心中的梦，除非你变成梦的化身。他的结果达到了，保证了对你的忠诚。为什么毛主席的威望那么高，因为打土豪能分到田地，将来后辈不在受剥削受压迫，最终要实现共产主义，所以无数革命先烈对党忠诚不惜抛头颅洒热血才换来今天的幸福生活。

潘总对公司引入绩效全案机制改革决心很大，耗资几十万元，先后两次派我们到深圳去学习取经，并且亲自带队，3次邀请华一公司顾问来我们公司进行指导，多次召开方案动员大会统一认识，在潘总的高度重视、关心、指导下，我们的初步方案已经形成，下面我来给大家做一个展示。

一、【PPT17—18页】愿景、使命、价值观 我们是做建筑的，必须以建筑为基础，幸福生活无非衣食住行，住好占很大比例，有人辛苦一辈子也买不起一套好房子，所以，我们公司的方向就是建设美好家园，创造幸福生活，我们的目标就是做中国最具影响力的建筑企业。有了目标，有了方向，接下来就是怎么去做，首先是坚持以人为本，塑造和谐企业，企业要发展，人才是根本，科学技术是第一生产力，而人才是第一生产力的第一要素，我们搞绩效也好，股权激励也好，都是为了培养和留住人才，有了人才和激励人才机制，解除他们的后顾之忧，我们的企业才会和谐，只有和谐的企业才有动力，才有拼搏向上的精神。第二个宗旨，是以品为先，满足客户需求，有两层意思，一是坚持百年大计质量第一，以优良的工程质量赢得市场，让我们的客户满意，二是我们每个人每个岗位对我们的服务对象提供优质高效的服务，让我们的服务对象满意，创品牌企业形象。第三个宗旨是以创新为源，不断追求卓越。江泽民同志在九届一次会议期间与科学家座谈又一次强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于一个企业而言，创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新包括很多方面：技术创新，体制创新，思想创新。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。在本世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚数十载，但随着变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能省耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁享利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。” 国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）可以不打开信封，（3）还 可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？ 不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过；原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。创新还应包括观念和思维的创新—这是最重要的。任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地；只有创新，才可以打破传统的思维模式；才可以不断取得进步；因此我们把创新定位为我们追求卓越的动力之源，在我们公司大力提倡创新，要大家学会创新，敢于创新，在创新的思维引导下走向成功。

二、职业通道规划：近些年来，越来越多的企业开始关注员工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，促进其发挥主动性和聪明才智，从而实现提升人力资源管理的目标，帮助企业在未来更广阔的竞争中胜出。根据我们公司的战略规划，3年以后我们肯定是一个极具竞争力的集团化企业，所以我们已经加入公司的有识之士不用担心你的发展空间，只要你有才能，只要你肯努力，保证有足够大的舞台让你展示才华，实现你的人生价值。职位晋升与绩效考核和薪酬挂钩，在这个通道里对每个人都是公平公正的。【举例】美国有一家企业有一个“烧档案运动”,就是员工过了试用期，公司当众把这些员工的档案全部烧掉，让大家忘记你来了多长时间，你是硕士、博士、还是中专毕业都没关系，大家都在一个起跑线上按照当年的目标往前冲，看谁达到最终目标结果谁就是第一，而你以前的资历，你干活的态度都不是评价你业绩的重要因素。虽然这个方法不可取，但这种理念可以给人以启发。【学徒、伙计、掌柜】这里展示的3条线只是目前现状设计的便于我们尽快方案落地，随着企业的不断发展会动态调整，会有更多的机会等待着大家。

三、绩效管理 原则：（1）、目标清晰，量化原则；要使用科学的方法找准主要指标，不能面面俱到，事无巨细，结果一头也抓不住。必须是能够量化，让数字说话，且不可凭感觉主观臆断，也就是我们平常说的拍脑袋。

（2）、正面激励与薪酬、晋升挂钩原则；在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来决定。若员工在某方面的绩效成果突出，就可以通过晋升让他在某一方面承担更多的责任；若员工在某方面的绩效不够好，可能是因为员工本身能力不足，不能胜任工作或者目前从事的职务不适合他。可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作；若是员工本身态度不端正的问题，经过提醒和警告仍无济于事，则考虑将其解雇。同时可以作为组织成员提高竞争意识与危机感的手段。

（3）、全员参与原则；全员参与能起到互相监督作用，保证考评的公平、公正性；（4）、双向沟通、强调执行原则；管理者与员工及时进行沟通，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作中的短板、认识解决当前存在的问题，使得员工真正认识到自己的缺点和优势，扬长避短，积极主动的改进工作。在执行管理过程中，可以依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导。绩效考核结果的运用：

1）浮动薪酬分配；根据绩效考核结果工资上下浮动，不是固定不变。2）薪酬挡级的调整；与职业通道相结合，到什么级别享受相应的职级标准。3）员工培训与发展，员工绩效不佳的原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。企业可以能过绩效考核结果及时认识到这种需求，组织员工参加培训或者接受再教育。让员工的绩效朝着与管理者商定的方向发展。使管理者在绩效考核中的角色由法官转变为教练，承担着督导与培训责任。4）员工职业生涯发展

根据员工目前绩效水平与长期以来的绩效提高过程和员工协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划。明确员工在企业中的未来发展途径。不仅对目前员工绩效进行反馈，还可以增加员工对企业的归属感和满意度，是促进其绩效提升的强有力的动力。