员工工作懈怠背后的诉求_懈怠员工工作情况说明

员工工作懈怠背后的诉求由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“懈怠员工工作情况说明”。

员工工作懈怠背后的职业诉求

一、案例介绍

劳动关系协调员收到公司某部的报告，称该部门有一名技术员甲，一直工作懈怠，希望人力资源部予以配合处理。部门的报告中称该员工工作懒散，对安排的工作挑三拣四，也不愿意配合加班，给部门内其他员工造成很大的不良影响，希望将其解雇。

二、劳动关系协调员案例处理过程

1、劳动关系协调员对情况做了初步的分析，认为仅仅依据目前部门提供的情况，该员工是达不到马上解雇的情形的。

2、为了进一步了解详细情况，劳动关系协调员找了该员工谈话，第一次谈话时员工的态度很抵触，不认为自己工作懈怠而是不喜欢加班，安排他加班他都拒绝了，此外就不愿意回答任何问题了。后续两次谈话，员工有所放开，言语里有流露出对自己直接主管很强烈的不满，但还是不愿意多谈，展现给公司的一种很消极的态度，一直在说在这里做没意思了，公司要么把他裁了，要么他还是这种表现。

3、劳动关系协调员调阅了该员工的档案发现，该员工是内部人员推荐来的，当时面试时对他的评价很高，他入职一年多，前两个半年度的绩效评估也都是很不错的，和现在部门给的评价相差很大。该员工在进公司前也是在同行业一家知名企业里就职，还拿到过该企业年度优秀员工的奖励。劳动关系协调员觉得前后的落差如此大，一定是有原因的，而且与其交谈时，该员工并不是表现得如同其主管所说的那样不明事理。

4、劳动关系协调员又找到该名员工，与其深入的沟通交流。并将自己的疑惑与该员工直面地反馈出来，一个以前如此优秀的员工，现在的状态竟是如此，一定发生了什么事？员工听了，半天没有说话，哽咽了。道出了原委：原来他现在的直接主管就是当时把他推荐进公司的介绍人，他过来后呢也是很积极配合主管做事的，主管对他也挺满意的。入职3个月后正好是年度调薪，他没加到薪，当时主管给他的理由是，他刚过试用期，这次就不调了，等下一次给他多调一些。结果到了第二次调薪的时候，他还是没调到，主 管给他的解释是绩效等级不够，而他打听到和他同样的绩效考核等级的同事是有加到薪水的，他再次向主管询问，主管就一直没有回复他，但是他发现从此以后主管在工作安排上就开始针对他了，对他的评价也越来越差。劳动关系调解员问他有没有尝试和更上一级的领导沟通过，员工说之后他也曾和更上一级的经理反映过两次，同样没有回复，反而主管对他的态度更加不好，他觉得目前他的主管是经理那里的红人，他再反映也是不会有结果的，是不会有出头的日子了，但觉得就这样辞职走太窝囊了，干脆就这样混下去混到合同结束或公司裁了他拿笔遣散费。最后他也和调解员强调这个实在不是他的本意，他有技术，他愿意好好工作，只是在目前这个环境下，他和他主管的矛盾已经积累很久，主管一而再，再而三的失信，他已经对主管失去根本的信任了。员工希望可以申请调解，如果可以调解的话，要求公司能够为他更换部门。

5、了解了真实情况后，劳动协调员与该部门的部门经理进行了沟通，把该员工的情况和他反映的一些信息和他做了分享。部门经理表示，因为整个部门有近300名员工，他没法每个人都照顾到，很多信息还是通过下属的区域经理和主管间接反馈的，关于这个员工的这些信息的确是没有人反馈给他，这个员工也没来找过他，鉴于现在的情况，部门经理同意和该员工进行一次直接面谈。

6、在面谈中，在双方交换了各自的观点后，劳动关系协调员陈述了自己的意见：（1）建议双方不要再纠结关于员工提出的对其主管的指责，因为时间跨度太长，且没有直接证据，大家如果继续纠结这个没有实际意义。

（2）关于员工的请求，希望部门经理可以予以尽量的协调，鉴于该部门当前的人力情况和市场招聘情况，能挽留住一个有比较好工作经验的员工还是值得去试试的。

（3）如果可以调整部门，也希望员工摒弃积怨，在新的岗位上好好工作。

双方各自考虑了一天后达成谅解，该员工调整到该部门的另一个小组中去。员工也表示会在新岗位重新开始，好好工作。

7、调解后一个月，劳动关系调解员分别找到部门经理和员工回访，部门经理表示，员工在新岗位上表现不错。而员工也表示和新的主管相处很好，自己也会努力配合主管工作的。

此员工工作懈怠事件得到圆满解决。

三、案例对劳动关系协调员后续工作的启示 此次事件劳动关系协调员看到：

1.该部门的上下层的信息沟通渠道不畅，基层员工的很多信息不能流畅地传达到上层。该部门人数比较多，但是没有设立常态的与基层员工的沟通机制，部门经理仅仅依靠基层管理者的反馈了解信息，势必造成信息的不全面和信息的歪曲。劳动关系协调员向公司建议，各部门经理要设立常态的部门经理与基层员工的恳谈会，一方面了解员工想法，同时也是从另一角度了解部门基层管理的表现。经过一段时间后，发现部门经理与员工的沟通有了很大的改观，员工的工作积极性也不断地得到提升。

2.劳动关系协调员发现基层管理人员的管理水平参差不齐，有些基层管理者是直接从工程师提拔的，技术水平很好，但沟通技巧和管理能力较差，对矛盾的化解能力较差，导致矛盾堆积。针对这个问题，劳动关系协调员向培训部门建议，增加基层管理人员的管理技巧、沟通技巧的培训，全面提升基层管理人员的管理水平。经过一段时间的培训和实践后，基层管理人员的管理水平都有了一定程度的提升。

【案例评析】

本案是企业的劳动关系协调员进行了大量的工作，通过与员工几次的面谈，积极努力打开员工的心结，发现企业组织层面的基层管理问题，促进部门经理与员工有效沟通，最终为企业有效留人的案例。劳动关系协调员起到了很大的作用。

同时，劳动关系协调员通过此案例，积极提出改进建议：一方面建议企业建立部门经理与员工的沟通渠道，使员工顺畅反映工作上所遇到的问题，使部门经理能够第一时间了解基层管理人员的工作问题，及时纠正解决；另一方面，鉴于企业基层管理者缺少管理经 验，管理方式简单粗暴，造成团队上下级关系紧张，下属员工心理压力和不满情绪与日俱增，建议加强基层管理人员的管理技巧、沟通技巧的培训，并取得了成效。

此案通过劳动关系协调员的工作，对企业而言，有效留人，降低企业运营成本，提高生产经营效率，提升部门和组织整体的绩效水平；对员工而言，关注员工，积极解决员工所面临的问题，调整职业心理状况，提高个体心理健康水平，从而也大大提升了员工工作效率。