浅谈项目管理9大管理知识领域_项目管理9大知识领域

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浅谈项目管理9大管理知识区域

甲方为建设方（例如：项目发起人、投资商、客户、业主），乙方为承建方

一个项目是怎么产生的，首先要一个立项。一个项目立项管理分为甲方立项和乙方立项。不管是甲方立项还是乙方立项，必须要经过几个步骤。首先是机会选择，然后是可行性研究，论证，最后是评估。可行性研究分为初步可研和详细可行性研究，其中我们的初步可研是可以省略的。论证也分为内部论证和外部论证。可行性研究一般是从投资必要性，技术、财务、组织、经济、社会、风险因素及对策这几个方面做的。项目的论证和评估有什么区别，先论证还是评估？这个也不一定，评估一般是项目的第三来做的，需要给出一个结果的。项目的发起人是否要立项是要依评估为依据。项目立项产生的费用是不计入项目成本。项目承建方先做一个机会识别，可能是由于市场导向，可能是由于政策约定等方面，建设方发现一个立项的机会。接着要编制一个项目的建议书，项目的建议书并不一定会批准。被批准后，现在我们有项目申请书，还有项目的建议书，建设方需要被批准的项目建议书，要做一个可研，有初步可研，详细可研。然后建设方需要论证，评估。最后决定我们要立项。立项之后，甲方单位能自己解决，或者解决不了。这个叫自制和外购。可以自己解决，甲方不需要招标。甲方需要外购了，需要去发布一个招投标文件。那么乙方通过渠道发现了一个项目，那么乙方公司内部需要一个机会识别，可研，论证，评估步骤来决定是否要投标。通过招投标，确定了中标单位，那么需要签订合同。合同管理。签订合同正式进入项目管理。项目管理分为 整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

1.整体管理过程分别为制定项目章程（项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，并任命项目经理），然后是初步详细范围说明书，其次是制定项目管理计划，接着是知道和管理项目实施，最后是监督和制作项目工作和整体变更控制、项目收尾。

2.范围管理，范围是建立在需求前提上的。需求管理是9大管理领域之外的，需求工程分为需求开放，需求管理。需求开发，有需求的捕获：文档考古，现场观摩，访谈。然后是需求的分析，业务需求转换技术需求，编制一个SRS,软件需求规格说明书（不包含软件开发的进度，投资）需求包含 功能需求 非功能需求，设计约束。需求最基本的特征是：可验证性。编制SRS需要召开一个需求评审确认会，签字确认，形成需求基线。那么需求管理，他有变更管理，双向跟踪。范围管理 过程有范围规划，范围定义，制定WBS，范围确认，范围控制。范围定义需要详细描述可交付物，WBS 工作包，880原则：分解，把可交付物作为第一层。生命周期作为第一层，子项目...分包出去需要分解，技术和管理 需要分解。WBS字典，一个配套的说明文件。范围的确认，范围控制是防止 需求蔓延。范围基线，制定工作分解之后产生的。OBS 组织分解结构，RBS 资源分解结构（分解对象一样）。工作包 可以用来做什么？可以用做我们的成本，进度。

3.进度管理 有6个过程，活动定义，活动排序，活动的资源估算，历史估算，制定进度表，进度控制。单带号，双带号网络图。重点：最早开始，最早结束。最迟开始，最迟结束，总是差，自由时差。如果缩短工期：赶工，快速跟进。赶工包括 增加人员，用高效的人员 好的资源 好的方法 好的设备 缩小范围。系统集成的定义。系统集成的资质的要求，系统集成的6要素。

4.成本管理包含活动，成本的估算成本的预算，成本的控制。自底向上，汇总。自顶向下，类比。直接成本间接成本 固定成本 可变成本 成没成本，学习曲线。成本失控的原因：对工程认识不足，没有一个很好的制度，没有一个强有力的领导，变更导致不足。挣值管理。

5.质量管理：质量计划，质量保证，质量控制 质量保证QA和质量控制QC，内部质量保证，外部质量保证。质量管理的流程7步：选择对象，制定标准，计划，实施，监控，偏差分析，纠偏。6大特性 21个自特性6西格玛 CMM ：初始级，可重复级，定义 管理 优化级。CMMI 更重视需求管理。

6.人力资源管理：计划、组建、建设、管理。组建项目团队的方法：事先分派，虚拟团队，采购或者说招聘，谈判。项目团队的阶段：形成期，震荡期，正规期，发挥期，消亡期。团队建设工具： 集中办公（作战指挥室)基本规则。管理项目团队 冲突管理解决办法：解决问题，撤退，妥协，强制，求同存异。马斯洛的5层理论 X理论Y理论。领导和管理。管理在乎基层，领导在乎高层。RAM 责任分配矩阵。人力资源计划编制三种形式 矩阵型 7.沟通管理 ：计划,干系人，分发，绩效报告。信息分发有那些方式。原则（内外有别）升级原则。启动会，例会，总结会。总结会的意义所在：考核绩效，总结经验教训，组织过程资产。项目干系人对项目的影响会随着项目的进展而逐渐减小。如何召开一个高效的会议：明确的会议主题，会议材料，会议总结，主题明确，保障。

8.风险管理：风险管理计划，风险识别（全员参与）风险定性分析（概率影响矩阵）定量分析（决策树）风险应对（消极：规避，减轻，接受）积极：接受 提高 分享 开拓。风险监控：监控已经识别的风险，识别剩余风险，新的风险。

9.采购管理 采购计划编制 编制合同 招标 供方选择（开标）合同管理 合同收尾。编制采购计划（编制询价计划，招标文件）自制 外购决策

9大管理并行进行，合同管理 签订管理，履行管理，变更管理 归档管理。签订之前一定要考虑好风险，约定项目范围，一定要验收标准，违约责任。履行合同 索赔 28天。索赔分类，索赔 材料。反索赔。

合同分类：根据项目范围划分为总承包合同，单项目承包，分包合同。分包，甲方同意，非主体非关键部分分包，接受分包的单位有相应的资质，不可以再次分包。根据付款资质划分可以分为：总价合同，单价合同，成本加酬金合同。固定总价合同适用于范围非常明确，单价合同适用于不是很明确的，成本加酬金合同 风险大的。

变更管理流程 :项目变更申请，项目变更评估，CCB审核变更决策，变更实施，变更验证，沟通存档。有监理方，监理方初审。

配置管理：制定配置管理计划，识别配置项，建立配置管理系统，配置状态报告，配置变更控制，版本管理，审计。配置项 配置库 4个，版本 草稿 正式发布 正在修改。配置审计： 功能 物理 两方面

角色：CMO CCB 开发人员 测试人员

收尾管理 分为合同收尾 和 管理收尾。文档作用，文档等级。

知识产权管理 职务作品 委托开发 合作开发 时间 范围 地域性。加权系统（采购管理）