9大领域、配置和答题技巧_9大项目管理领域口诀

9大领域、配置和答题技巧由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“9大项目管理领域口诀”。

第一部分，知识点梳理

每个领域，说一句话，说一张图，说一个必选项

一，范围管理（Scope）

“做什么、不做什么”

输出：WBS

WBS是所有工作的来源

范围管理讲的就是“切大块”“切小块”

“切大块”叫“范围定义”

“切小块”叫“WBS”，开发人员能看懂

WBS的最小单位是工作包，编码不叫“任务编码”，因为

范围管理类的图是树形结构

二，时间管理（进度管理，Schedule）

“活动”（Action，也有翻译成“任务”的）

范围管理只说东西，不说任务；WBS说的只是东西，不是任务；活动，是说“做东西”

须注意，范围管理中没有活动

活动定义/活动识别-> 活动清单-> 活动排序-> 网络图-> 活动历时估算-> 活动资源估算-> 进度计划/进度控制

图，“网络图”，不要想甘特图（考试不考甘特图）

“网络图”、“关键路径”是必选项

“活动排序图”

三，成本管理（Cost）

一个字“钱”，“算钱分钱”，算钱是“成本估算”，分钱是“成本预算”

项目“执行阶段”花钱最多，什么时候干活，什么时候花钱多

图，“S线图”

挣值管理“EVM”

四，质量管理（Quality）

“质量就是满足需求”

质量管理最难讲，理论发展超过100年，很成熟，局部成熟度大于整体成熟度

A.高层管理者

B.项目经理（PM）

C.质量保证（QA），是分权中的监督角色

D.所有员工

图，6西格玛，SPC统计过程控制

7个必选项：SPC、因果分析

五，人力资源管理（HR）

“人是东西、人是机器”

性价比，“采购”“招聘”

培训和团队建设

人才储备

必选项：RAM责任分派矩阵

六，沟通管理（Communication）

关键“通信”

大部分时间，只做一件事，“发文档”，文档就是“绩效报告”，实际中叫“进展情况报告/周报/月报”

收集信息，绩效分析，传递信息

沟通管理主要是文档传递，也包含口头沟通

图：沟通要素图

必选项：

七，风险管理（Risk）

“没事找事”

对小概率事件，“什么都不做”

最常见的风险“需求变化”，“需求”是

项目经理应该是保守型、谨小慎微型

必选项：“应急计划”

八，采购管理（Procurement）

“当甲方”

标书、合同

写标书、发标、开标、写合同、签合同

必选项：“采购审计”、“自制外购分析”

自制外购分析图

九，整体管理（Integration）

“管理的管理”

图：香蕉图（3条S线）

必选项：项目章程

“企业环境因素”：公司中，对项目可能会发生影响的组织级要素

“组织过程资产”：项目的经验教训

上述两者的差别：不能变，是环境因素；能变，是过程资产

“流程”算过程资产，“项目级”的“方针和指导原则”，都是过程资产

“信息管理系统”算企业环境因素

十，配置管理（Configuration）

目的：达到建立与维护工作产品的完整性。

1.需求放在一起，“基线/快照”（快照就是“不要动”，某一时刻，项目所有工作成果的快照）

2.放置“快照”的保险箱，在配置管理叫“配置库”，配置库具有“目录结构”和“权限”

配置库里面放置项目成果和文档

配置库分三类：开发人员用的“开发库”（静态）、“主控库/受控库”（动静结合）、“产品库/基线库”（动态）

3.XX管理计划，属于哪个领域，就叫“哪个领域”管理计划

XX管理计划是指“流程、文档、授权”

4.变更控制委员会（CCB）

“决定一件事情能不能变”，CCB只做这一件事情，根据约定，谁谁同意就可以变

可能会产生变更的3种情况：

与基线发生偏差，写《偏差分析报告》

甲方要变，开会

自己要变，先写《变更申请》

5.绩效报告（也叫“项目进展情况报告”）

6.经验教训（“经验教训”、“通过经验教训总结过程”是必选项）

经验教训主要用于指导其它项目

上述“变更”的特点，就是“麻烦”，专家语言“人为的增加了变更的摩擦系数，来降低变更的频率”

重点领域

范围 与 成本

范围：包括产品范围、项目范围

初步范围说明-> 详细范围说明（范围更新）-> WBS

切大块：范围定义，最主要和干系人达成一致

切小块：WBS（项目经理不能单干，要“留出空”，与项目组成员一起做）

范围做的好，将直接影响“成本”和“时间”

配置管理的基本要求：形成目录，哪个东西放在哪里，权限

大原则：

高级项目经理的管理方式是间接管理

项目经理不负责制定详细的项目计划，不负责解决具体技术问题，不负责调和项目人员具体冲突

项目经理切大块

考试会出现的“WBS工作包标准”：分到一个人就可以，可以没有“时间”的定义；WBS工作包再切下去，就称为“活动”

项目横着切：如，软件、硬件、MIS、OA

项目竖着切：如，需求、设计、开发

“切”可能存在问题：缺项，维度混乱，错层（将导致漏项）

如何创建WBS？可以用PDCA法

范围确认（Verify），做对的事情

质量检查（Validate），把事情做对

验证，贯穿所有阶段，所有阶段的开始都要启动“验证”

WBS字典的定义：对每个工作包的描述

范围控制

基线与绩效报告相比形成偏差

范围控制没有实时的变更

项目范围管理

时间管理

“活动”

活动识别（首选）、活动定义：

网络图，关键路径

活动定义：

活动清单属性（活动字典）

里程碑清单（往往重要工作成果对应重要里程碑）

里程碑在定义产生，不在活动中产生（特点是达到没达到，十分清楚，没有歧义）

首先，四种依赖关系：SS-FF-SF-FS

如何画网络图

哥特图（条件分支图）

节点代表活动（前导图/紧前图，AON图，单代号图，线条代表依赖关系）

箭线代表活动（箭线图，AOA，双代号图），大型项目，要用箭线图

为避免关键路径偏差，做备用时间

箭线图，节点称之为事件

箭线图中两类不占用时间：虚活动，事件

活动资源估计：人、财、物

RBS（资源分解结构）

OBS（组织分解结构）

WBS（工作分解结构）

PBS（产品分解结构）

把工作按照部门分解，和OBS结合；把工作按人和设备分解，和RBS结合项目时间管理

参数估计法（先算规模，再算效果）

类比估算法（刚做过）

专家

多人，不能评价别人，不要评价专家，不能对抗，可以澄清，德尔菲法（delphi）：第一特点专家主观意见，第二特点是多次反馈

数据库

PERT加权值技术（1大值+1小值+4*平均/6），即三点估算

为确保进度，关键路径上，注意须“预留有时间”

进度计划

甘特图/横道图

甘特图主要表现时间，并和日历放在一起

负责项目，用“网络图”，不用甘特图

实际、计划（上下）一起叫“计划跟踪甘特图”

资源平衡，让人数趋于平均

缩短工期，不缩短人月，最常见加班，加人、加钱、改进技术，都是“赶工”

1.时间、费用网络优化（钱投在最有价值的活动下）

2.快速跟进（Fast Track）快速跟进，并行，风险是返工

3.变更范围（带来客户关系的恶化）

《人月神话》，范围不变，不能以人换月

项目成本管理

甲方

乙方

进度

成本

S曲线，先慢后快再慢，不成线性

计划花1000元（PV，Planned Value，成本）

AC，实际花费，800元（成本）

项目进展70%（进度，即获得项目70%的价值）

因此，成为挣值700元（EV，Earn Value进度，以钱为单位衡量进度）

站在甲方的角度，花1000元，要享受1000的价值

因此，挣值是指，借用甲方的角度，用钱来衡量进度

假设都是线性的，应该花700，但实际花800，因此成本偏差-100元（CV）

因此，EV同时具有两个维度的含义，既有进度含义，也有成本含义

因此，EV表示，第一“进度是多少”，第二“应该花多少”

为什么用挣值管理来管理进度：因为整齐划一，便于衡量及大规模计算机处理

例题：PV=500，AC=400，进度多少？不知道

补充EV=300，则：进度是300元，进度系数是60%

CPI，Cost Performance Index成本绩效系数，即花1元能收回多少钱，则CPI 0.75，花了400，只得回300

进度是否滞后？不知道

成本偏差，= PV-EV，越大越好，负的不好

EAC，完工估算，即500元的活，全部干完多少钱，可按现有CPI系统进行推算

无特殊说明，按CPI来算

PV=500（相当于应该花的钱），EV=400，（实际花）

香蕉图中，AC线（最上），PV（中间），EV（最下）

在某一个时刻，Y轴上的两段，分别是成本偏差和进度偏差

自下而上

计算机

参数估计法

以前

类比法

专家

专家法

直接成本

与项目直接相关的费用

间接成本

租金、水电、管理费用

价值分析（分析功能花多少钱）

DIPP，越大越好

0.75开始可预测

项目质量管理

ISO9000

过程质量

国际标准，持续改进，CMM

注意的是做产品的人

初始级

可重复

可定义

可量化

不断优化

质量控制

测试：产品测试、过程质量测试

QA/QC的区别

质量控制的七种技术

帕累托

找关键原因

鱼刺图

找原因、因果分析、激发思维、石川图、ICHIKAWA

七点原则

散点图

趋势图

流程图

过程控制

第二部分 答题技巧

上午考试部分：

业务5分

技术7分

项目管理（中级至少37题）

中级，其中项目管理部分（项目管理37，其它还包括：软件工程，英语、法律法规、文档标准指南）

高级，其中大项目管理8分，科学管理4分，项目管理27分，其它一样

技巧1，简单原则

推理的不是答案，离题目最近的才是答案

A>B，B>C，如果不出意外，A>C

上述公式在管理领域不成立

管理没有公理

会议的例子：如果控制会议时间

A.严格控制会议议程.B.控制多讲话的人。

C.灵活采取措施.D.做好分工.不能按照经验答题

一个错误统计表格

A.因果分析.B.统计分析.C.ABC排序法.D.检查表。

项目经理要书面沟通和口头沟通，原因是：

A.文件记录。

B.反馈.C.降低沟通成本.D.消除障碍.下列哪个表达了组织部门的业务关系

A.组织结构图.B.组织战略图.C.组织业务关系图。

D.组织业务图.信息发送者不负责使信息____

A.复杂。

B.完全.C.清楚.D.可理解.技巧2，模糊对具体原则

模糊的东西，内涵小，外延大

选择模糊的东西、外延大，符合专家语言，符合简单原则

写论文，通篇都是专家语言，就是高手

只看选项，选出正确答案

A.这是一种降低风险的项目管理手段

B.提高质量

C.力保进度和质量

D.可以确保实现项目目标

其它答题技巧

“合并性”答案技巧

为什么使用WBS，原因中，哪个说法是正确的A.组织工作，防止遗漏.B.可以降低工作风险.C.可以促进客户之间的更好沟通.D.以上全是（发现就选）。

（如果选项出现A和C，也是答案）

专家语言技巧

A.群体不满.B.群体言论.C.群体思维。

D.群体思想.一个项目经理，风险提高的时，满足感会降低，那么他是（来自概念定义，因为答案是专家语言）

A..风险厌恶性。

B.风险喜好型.C.不愿意有风险的.D.风险偏好型.（沟通管理）只按自己观点，不愿意听别人的观点

平行选项的是答案

在信息系统中，信息的处理不包括__(5)__。

（5）A．信息的输入 B．信息的删除 C．信息的修改 D．信息的统计

难题的答案，一定是最长的，或者C

A/B/C/D平均分布

敏感的字“只/仅”，因为管理的东西，具有不确定性，（除WBS外）

所以，绝对的东西，都是错的难题经常问否定，先看“否定断言类”

如果问题是“绝对的”“极端的”，答案也是“绝对的”“极端的”

下午试题部分：

案例答题的大方向：表明知识点和经验

经验：视不同项目类型和各公司的管理制度，项目管理流程也不尽相同 建立映射关系

扣回原文：

1.在项目中，范围定义的要诀是和用户达成一致，该项目未见小刘有和用户达成一致的过程

2.在项目进一步分解的时候，要项目组内部成员共同做WBS，本项目中未见

3.在进度计划制定时，还要考虑变更因素的影响，本项目中未见考虑，因此变更造成影响

考试要记住的维度：

PEST

第一，P代表政治、法律法规

第二，E代表经济

第三，S代表社会，市场和客户关系

第四，T代表技术，人员、能力

PDCA（Plan Do Check Act）

计划 执行 检验 改进/纠正

人、机、料、法、环

人：

甲方/客户：有意拖延，心存不满，个性差异

乙方/己方：高层管理者不重视，不监控，缺乏经验、指导，支持不足

项目经理：经验不足，能力不足

员工：能力不足，个性

机：九大知识领域，注意范围、时间、质量、沟通的内容

料：案例本身或项目自身的特点

法：公司的流程和制度不对

环：企业所处的行业环境

答案的形式一定要写成

1.2.3.要点1

要点2

要点3

4.5.百搭模板：

百搭1：“从案例表现，项目经理小刘和XX人员，可能项目经验不足，”

百搭2：“整个项目中，信息传达不够，造成信息不一致”

百搭3：对所有变更，都要有正规的“变更管理系统”

如有CCB小组召开会议，SEPG小组，组织

RAM，明确责任和权力

沟通，是百搭模板的一部分

多答，答错不扣分