中南大学管理学考试资料_中南大学管理学试题

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第一章第一节管理在组织与社会中的作用

一、在迅速变化的全球化经济环境中开展业务

二、适合自己的管理原则就是最好的原则

第二节管理的核心概念

一、管理与管理者

1、管理：为了有效地实现组织目标，对可利用的资源进行组织、指挥、控制、优化、创新等适应环境的动图过程。作业活动：直接达成目标的活动管理活动：促进作业活动

管理的职能：计划、组织、领导、控制管理学目的：寻找这些客观规律，总结管理的知识原理以指导管理实践

管理的科学性和艺术性：科学性：自管理学诞生以来近百年积累了一套比较完整的知识体系，反映了管理过程的客观规律；艺术性：管理学所需要的一系列根据实际情况行事的经验、诀窍和准则，对事态发展的感知能力和谋断能力等，都只能从长期实践中领悟，难以用言辞传授。

管理无效原因：完成任务方式不当：各部门缺乏明确目标、政策的的缺陷使手段途径目标化、操作层的计划缺陷、操作人员的技术技能训练计划欠缺。人力资源管理不当：业绩考核与薪酬制度不合理、管理人员晋升任免制度缺陷、中底层管理人员的培训计划缺陷、内部政治。提高管理工作成效：工作方法、组织管理、人力资源管理提高组织成效：服务顾客、适应环境、建设文化 第二章第一节早期管理实践与管理理论萌芽管理思想、企业终极目标是生存与发展，即长期的盈利能力

一、早期实践与管理思想：董仲舒“义利论”企业战略管理精髓

工程管理：威尼斯兵工厂成本控制、存货管理、人事管理国家管理：意大利马基雅维利《君主论》四原则

二、管理理论的萌芽（不系统）萨伊纽曼马歇尔生产要素：土地劳动资本

专业化和劳动分工思想：1.地域与国家之间的劳动分工（贸易自由化）2.组织间的劳动分工（形成产业链）3.职业上的分工（职业专业化）●动作研究和工时研究是计件工资制和激励工资制度的基础●劳资矛盾●泰勒的科学管理学理论诞生于钢铁公司

1.事业部制（大型企业沿用至今）组织机构按产品、客户、地域、流程划分不同战略业务单元，分别成立事业部

2.以流水线为基础的同步作业法 第二节科学管理理论

一、泰勒科学管理之父科学管理学派创立者推广者“搬运生铁块”“铁锹实验”《科学管理原理》

理论要点：1.制定合适的工作定额2.挑选合适的人并将他训练成“一流的工人”3.推行标准化管理（通过科学研究得到最佳工作程序与工作方式，并制定成标准强制执行）4.实行有差别的计件工资制（超额提高25%，未完成则低）5.教育劳资双方换位思考（雇主雇员战友关系）6.主张计划职能与执行职能分离（why）科学方法取代经验方法科学方法通过科学的动作研究和时间研究来确定

计划部门工作：时间和动作研究；制定合理工作定额和标准化操作方法，选用、设计适合各种工序的专用工具；拟定计划，发布命令；比较实际执行的情况和标准，进行有效的控制例外管理原则：管理者应把日常事务性工作交给下属，并授予相应权利，只有当例外事件发生时，才亲自到场

二、吉尔布雷斯夫妇砌砖《动作研究》甘特“甘特图”“计件奖励工资制”人不是完全经济人有安全需要《工业的领导》《工作组织》 第三节古典组织理论

古典管理理论：泰勒“科学管理理论”法约尔“一般管理理论”韦博“理想的行政组织理论”（后两者组成古典组织理论）

一、法约尔现代经营管理之父开创管理过程学派 1.管理职能的划分：技术的（生产制造加工）；商业的（采购销售交换）；财务的（资金的筹集运用控制）；安全的（财产和人身保护）；会计的（包括统计和核算）；管理的（计划组织指挥协调控制）大力倡导管理教育2.管理原则管理职能：全社会组织的手段和工具，只对人起作用 十四项管理原则：劳动分工（职能专业化权利分散有一定限度）；职权与职责；纪律；统一指挥（一个下属只接受一个上级的命令）；统一指导（一个领导人一向计划）；个人利益服从整体利益；个人报酬（首先取决于不收雇主意愿和个人才能，再看人员能力，最后看报酬方式）；集中（降低部下作用的重要性做法就是集中，反之分散）；等级系列；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神（一个原则：统一指挥两个危险：使自己下属人员分裂和滥用书面联系；漠视集体协作和信息沟通的重要性）报酬方式：按劳动日付款按工作任务付款计件付款如奖金分红实物补助精神奖励

二、韦博组织理论之父只有理性合法的权力才适于作为理想组织体系的基础高度结构化、正式的非人格化的行政组织体系

理想的行政组织体系特点：1.明确的分工2.自上而下的等级系统3.人员的选拔（通过正式考评教育训练）4.职业管理人员5.组织成员间及组织与外部环境间的理性关系（不受个人感情影响）6.行政管理人员不是所在组织的所有者

三、巴纳德第一个将组织特性与人类特性相结合沟通是实现协同的手段；诱因大于贡献论；权利来源于接受论 第四节古典管理理论的综合与完善 第五节行为科学

一、梅奥霍桑实验人际关系学说1.工人是社会人，不是经济人2.正式组织中存在非正式组织3.生产率不仅与生产方式有关，也与工人的态度有关4.新型的领导能力在于提高工人的满意度

二、马洛斯需求层次理论人的需求与行为的关系目前的主导需求（决定人的行为）取决于已得到了什么生理安全社交尊重自我实现需求

三、行为科学（人而不是任务）工业心理学的出现——管理的社会学的发展——霍桑实验的成功 第六节近现代管理理论发展 第三章环境与企业道德

第一节管理与外部环境环境对组织管理者有选择作用

内部环境：一般环境因素（间接）政治经济技术社会法律因素任务环境因素（直接）供应商顾客竞争者合作者政府管理部门压力集团 第二节对环境因素的管理

首先是评估复杂（简单）X稳定（动荡）类型管理：1.聘请专业顾问乃至建立职能型组织2.一体化专业化3.建立虚拟企业 第三节社会责任与企业伦理道德

社会责任：企业在追求经济利益时要同时考虑到它的活动对社会的影响和应承担的责任，超越了法律和经济所要求的义务公众期望；道德；预防胜于治理；企业战略；企业文化；为了股东利益

公司伦理：一个公司在诚实、公正、公平竞争环境中处理公共关系、履行社会责任、维护消费者权益等的行为准则功利主义权利公平社会契约整合理论准则：忠诚积极公正无私纪律（与激励政策配合）第四章计划与决策

第一节计划与决策辨析计划：一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程决策：这一过程的某一阶段 差别：决策包含了对策的意思，计划中有些是安排选择，有一些对策的意思，另一些只是预算 第二节决策

1.古典决策理论：在所有可能方案中，选择最优；建立一个自上而下的执行命令的组织体系；目的在于使组织获得最大经济利益（最优原则求最优解）缺点：完全理性人不存在决策者对风险偏好不一致；绝对意义最优解找不到

2.行为决策理论：管理就是决策；满意原则；有限理性人假设（求次优解）满意标准模糊，每人风险偏好不同，存在太多不确定性 3.当代决策理论：决策贯穿整个管理过程（哲学上继承行）；广泛运用数学系统论计算机等辅助因地制宜原则

3.决策逻辑过程：识别问题确定决策准则并确定各目标的权重预测对现实目标可能生产影响的未来事态拟定备选方案评估备选方案（狭义）选择目标方案实施目标方案监测和评估决策实施业绩并修正（狭义计划）

4.结构性问题——程序性决策按程序规则政策强调时间顺序通用性非结构性问题——非程序性决策唯一不可重复专用性 确定性决策风险性决策不确定性决策 第三节计划

1.作用：未来活动指导性文件；其他管理职能基础；降低达到组织目标的不确定性2.类型：按时间长中短；按计划内容涉及职能研发营销财务人力资源；按计划涉及范围和表现形式宗旨或使命愿景目标策略政策程序规则方案预算3.制定：识别机会确定方案评价标准并分配权重制定目标拟定计划的前提条件开发备选方案评选备选择方案拟定行动性计划（what when 达到的程度资源谁）编制预算 第四节预算计划的重要工作之一财政预算最重要弹性预算零基础预算 第五章目标与目标管理

目标提供决策计划方向高层目标时间跨度更长越抽象不能直接操作目标多样定量化2-5为宜企业目标包含组织发展目标和个人目标 目标期限决定因素：环境变化速度和幅度产品技术进步速度产品生命周期自信与所取得成就成正比，与设立目标成反比 目标体系包括财务目标和战略目标基本原则：建立一个更加强大的长期竞争地位，长期为股东带来利益生存是第一目标

目标管理制定：期望达到的质量和数量水平、可考核、具有一定挑战性、能促进个人与组织同步成长、与组织目标协调（应避免以活动代替目标，过分强调量化指标）优点：促进组织目标的实现；增强激励效果；促进组织明确结构；促进组织成员成熟缺点：强调短期目标；目标定量化困难；缺乏相关指导的目标管理可能导致途径目标化；环境影响 第八章 有形组织：有目标；内部关系理顺，投入资源有效的利用；分工协作；有不同层次的权利和制度

无形组织：实体组织的建立、改变或撤销然后再建立的过程，是指在不同的特定环境中为有效实现新的共同目标和任务，动态地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对人力资源进行合理配置的过程（包括组织机构权利系统人力资源管理系统组织文化）组织吸引力取决于人的选择当时目标愿望推动力；个人认识到的在他以外的其他可供选择的机会 构成要素：协作意愿共同目标信息交流（无形）确立目标选配适合的人必要的物质资源（有形）

1.古典组织理论最具可操作性以经济人为假设围绕工作任务中心把组织当做封闭系统提高生产效率和获得更大利益重视工作任务物质资源、基层操作、人物质经济需求忽视对人的重视、高层发展战略管理、人的社会心理需求2.行为组织理论以人为中心强调人际关系信息沟通发挥人在组织中的主导作用没有否定古典3.现代组织理论组织是开放系统强调环境的动态性和组织必须对环境变化做出反应

组织的类型：1.按组织内部是否有正式分工关系：正式组织非 2.按性质：经济政府文化特殊利益宗教 3.按组织权威基础：强制型功利型规范型 组织作用：避免集合在一起的个体力量互相抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应

组织设计原则：1.劳动专业化原则有限度劳动分工 2.部门化原则产品顾客地理位置我职能流程部门化 3.管理跨度原则款跨度扁平化趋势 4.统一指挥原则指挥链 5.目标原则 6.适应创新原则 7.效率原则 8.管理层级原则 9.系统运作原则

组织设计程序：确定组织目标分解业务活动确定组织结构配备职务人员规定职责权限联合各个部门 组织结构

U型：1.纯直线型小型组织低度部门化宽跨度 2.职能型利：加强对各部门的业务监督和专业性指导弊：出现多头指挥，为部门利益损害公司利益 3.直线-职能型延缓信息传递速度打击积极性形式化

M型：多头化领导公司最上层一元矩阵型组织：加强任务过程的负责制一维是直线组织，一维是任务利：考虑多于一个的部门化因素弊：多头领导现象，需要特别能协调的管理者事业部型组织：集中政策、分散经营事业部拥有较大的自主权

H型：控股公司多头组织经济联合体

1.法人型企业联合（股权形式）称为合资或合营企业任何股东不能直接干预联合体的经营活动 2.合伙型联合经营根据出资比例或协定比例负无限连带责任 3.合同形式的联合（虚拟组织或动态联盟）临时性组织无法律约束 4.企业集团 第九章权力指挥和要求别人服从的权利

指挥链：决定权利、职责和联系的正式渠道由上而下的权力线（统一指挥原则和连续分级原则）

一、权力的原则：必须从上到下建立不中断的指挥链，且当情况需要的时候，有必要给以越过正式链的机会

二、权力有效性：1.有时间和空间限制 2.权力的本质：正式组织中信息交流的一种性质，组织的贡献者或成员支配自己所贡献的行为 3.权利与责任要对等

三、权力的类型：1.职位权力与个人权力（专长权力和个人影响权力）结合能更好发挥职权作用

2.直线权力、参谋权力与职能职权直线：上级监督、指挥和命令下级的职权（命令指挥权）参谋：顾问性服务性建议性的影响力（协助顾问权）分为个人参谋（助理）和专业参谋职能职权：有决策权的参谋

3.名义权力与实际权力

授权基本过程：任务委派授予职权明确下属的责任

影响授权因素：上司的态度下属的成熟度（心理工作）任务环境上下级关系 授权原则：因事设人，因能授权不可越级授权适当控制

集权与分权分权是在组织结构设计是就要考虑的，授权是在分权程度确定以后的职权分配的落实 影响集权分权度的因素：决策的重要性政策一致性的要求组织规模与业务多样性组织在地理上的分散度历史因素管理哲学获得高级管理人才的难易程度控制手段环境因素委员会责任制个人负责制

沟通基本因素：信息的发送者信息的接受者所沟通信息的内容沟通的渠道四阶段：信息发出传递接受反馈 正式沟通通过指挥链非是补充；口头沟通和书面沟通 第十五章激励

激励：运用各种手段刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝所希望的目标前进的过程三个要素：努力组织目标需要 激励在管理中的作用：1.在管理职能中：人力资源 2.在组织目标实现 3.激励对员工提高功效 激励的要素：动机（核心）需要（起点与基础）外部刺激（条件）行为（目的）

一、内容型激励理论（强调动机内容而非过程）：1.需要层次理论（马斯洛）2.双因素理论（赫茨伯格）保健因素：与工作客观情况有关的因素（工资福利工作条件聘任保障人际关系）激励因素：与工作有内在联系的因素（成就绩效认可奖励工作责任的加强对未来的期望）防止激励因素转化为保健因素3.egr理论（奥尔德弗）三种核心需要：生存相互关系成长发展4.成就动机理论（麦克利兰）成就需要权力需要亲和需要

二、过程型激励理论（研究动机的产生到采取行动）：1.期望理论弗鲁姆调动工作积极性条件：努力与绩效的联系绩效与奖赏的联系奖赏与满足个人需求的联系 2.公平理论亚当斯公开公平公正

三、行为改造型激励理论：1.凯利的归因理论将人的行为归因于行动者客观刺激物情境参照点：区别性（低内）一贯性（高内）一致性（低内）内部归因外部2.维纳的归因理论能力努力工作难度运气身心状况别人反应（稳定性可控性内外因）第三节激励的应用

对普通员工：金钱认可与赞赏带薪休假更多的自由、更好的工作环境个人发展、晋升机会和挑战性的工作参与管理 对管理者：授权晋升合理的报酬结构竞争机制 第十六章领导与领导理论

管理与领导区别：管理是建立在合法的，有报酬的强制性权力基础上的对下属命令的行为领导既可能建立在合法的，也可能更多的是建立在个人影响和专长权以及模范作用的基础上

领导：影响别人的思想与行为领导者：能影响别人并拥有管理职权的人功能：组织与监督计划的指定与执行授权激励沟通和创造和谐的组织氛围实质因素：领导者被领导者领导目标任务环境主要职能：指挥激励协调 管理者都是领导者，领导者未必是管理者

领导者类型：1.按制度权力的集中与分散程度：集权式领导者民主式领导者 2.按领导工作的侧重点不同：事务性领导者（生产技术服务机关行政后勤）变革型领导者（技术开发市场营销）战略型领导者（CEO 董事会高层）领袖魅力型领导

领导理论：

一、领导特质理论观点：领导能力是天生的缺点：不能解释领导者有时成功有时失败；领导特质难以界定

二、领导行为理论观点：领导效能与领导行为领导风格有关

三、领导的权变理论观点：有效的领导受情境影响

领导者心理素质：健全的性格稳定的情绪坚强的意志广泛的兴趣强烈的进取心 领导者的心理素质培养：调节气质塑造性格锻炼意志修炼世界观 第十七章控制工作概述 第一节控制工作

控制的涵义：1.组织的一项重要管理活动 2.是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程 3.控制过程要有一套科学的程序 4.控制具有明确的目标 目标：1.维持现状 2.打破现状

功能：1.及时了解组织环境的变化 2.协调组织各部门和各层次的活动 3.协调组织成员的行为 4.提供修改计划的依据

控制的基本原理：1.反应计划要求原理：控制是实现计划的保障，目的是为了实现计划 2.控制关键点、注意例外原理 3.控制效率原理 4.直接控制原理 5.控制趋势原理：重要的是现状所预示的趋势

确立：确定控制范围大小;根据控制对象分类制定出具体的控制标准 方法：统计方法；经验估计法；工程方法 标准：时间成本费用数量质量

衡量绩效：确定衡量项目明确衡量方法（现场观测法个别询问法召开会议法书面报告法）及时反馈信息检验标准

纠正偏差：分析偏差信息，找出偏差发生原因（计划脱离实际实施中出现新问题指挥不善）确定纠偏对象采取纠偏措施 第三节控制的类型与方法

控制类型：1.按时间：事前（前馈控制实际问题发生之前就采取管理措施）事中（现场控制避免主观意志）事后（反馈控制）2.按性质：反馈控制（指导现在和未来财务报告分析标准成本分析）前馈控制（预测）3.按控制主体：直接间接

控制方法：1.预算控制：经营预算资产预算财务预算（不能预算不可计量外部环境变化）2.比率控制：财务变现能力资产管理负债盈利能力经营（绝对市场占有率相对）3.审计控制：外部内部管理（外部专家）4.盈亏分析法计划控制目标控制